筆者對企業管理機制的有效性做了一些研究，認為有九大管理體系對企業運營有非常大的幫助，分別是：
一、三大經營體系：
1）組織劃分；2）經營會計；3人才激勵。
二、三大管理體系：
1）薪酬設計；2）權責體系；3）晉升體系。
三、三大目標體系：
1）年度目標分解；2）季度目標OKR；3）月度績效KPI。
以及通過四套制度輔助落地，分別是：
1）培訓制度；2）會議制度；3）輪值制度；4）競聘制度。
先解析一下為什么如此分類：
其一，年度目標分解、OKR、KPI，都與目標相關，所以叫“目標體系”，理所當然。
其二，薪酬、權責、晉升，講究的是細節與控制，如：薪酬管理中的崗位價值評估、薪酬等級設計、薪酬結構設計，權責體系中崗位職責，晉升體系中晉升標準，都是對過程和細節的把控，所以叫“管理體系”更為適宜。
其三，組織劃分實際是目標規劃的體現，有一定的戰略性，經營會計是內部市場化的體現，直接對結果負責，而人才激勵則注重人性的激發，所以稱之為“經營體系”。
其四，所謂配套制度，是指九大體系的落地需要有相關制度來推進落實，而培訓、會議、輪值、競聘這四類制度有較好的匹配度，利于九大體系的落地。
請問，這九大體系在管理中的實施順序是什么？有什么關聯呢？
第一步：
先要進行規劃，以前可能有百年大計，十年規劃，三到五年目標。到了今天，社會發展得實在太快，更多的可能只需要將一年經營計劃制定好并分解實施，就已經非常難能可貴了，這就是“年度目標分解”。
第二步：
將年度規劃具象化，這就是組織架構設計，在此，我們一般主張扁平化、平臺化，這就是“組織劃分”。一般在公司內部，會有至少兩套組織架構，一套當下的，一套未來的。
第三步：
有了架構，自然就會涉及到定編定崗，于是就有了崗位職責，即所謂“權責體系”。在中國，責大于權，且責是顯性的，而權是隱性的。
比如：崗位職責要求總經理年度業績必須完成1個億，這是典型的責任，是顯性的，總經理對整個公司的經營負責，即享有公司經營權，是隱性的。
第四步：
有了崗位職責，從中提取與目標相關的崗位職責進行分解，運用SMART的原則，從而形成關鍵指標進行考核，這就是所謂的“月度績效KPI”。
第五步：
績效考核會有績效工資，必然涉及到薪酬設計，而績效指標則是晉升標準的重要依據與參考，可以考慮先設計晉升標準，形成“晉升體系”。
第六步：
現在就可以進行薪酬設計，重點設計的是基本工資、提成，以及一些基礎獎勵，薪酬結構的設計要作為設計重點，要更好地體現價值創造的原則。
第七步：
光有基礎獎勵是不夠的，現在對于一些關鍵人才，要進行深度捆綁，可能會涉及到股權期權的激勵，也可以考慮運用合伙制的方式進行利益捆綁，甚至必要時，運用合伙制的方式進行全員激勵，這就是“人才激勵”。
第八步：
一般到了第六步，傳統企業已經夠用了，到了第七步，進行人才利益捆綁，已經是現在多數企業的共識，但依然不夠。
前面也講到組織劃分，現在更多地是主張組織結構的扁平化、平臺化，而支撐這么做就必須要進行授權、賦能，各個部門有能力獨當一面，我們常常要用到的方式是獨立核算、自負盈虧，這就是“經營會計”。
第九步：
在講九大體系分類時，我們講到管理更多的是主張控制，甚至要求員工聽話照做，即所謂的“執行力”，但這種執行力完全沒有自主性，沒有生命力。
當進行組織劃分時，以及運用經營會計的手段時，我們必然要賦能、授權，這就是我們最后一個體系“季度目標OKR”，OKR強調員工的自主性，目標也由自己來擬定，且鼓勵挑戰，非常利于培養人才，對人才賦能、授權。
再講講四大配套制度：
輪值制度：
主要用于選拔、培養人才，比較有名的就是華為的“輪值CEO”。
競聘制度：
主要用于人才良性競爭，挖掘人才，當組織扁平化時，以及晉升體系形成時，干部要可上也可下，要有良好的心態與競爭意識，而競聘制度則是人才的自我推薦機制，有利于組織劃分與晉升體系，有利于公司發展。
會議制度：
很多人討厭會議，是因為很多是無效會議，還有很多則是領導的批評指責會議，會議三小時，只是半小時在講事，兩個半小時是在批評，這種會議沒有人愿意參加。
我們開會的核心目的只有一條——解決問題，所以，會議實質上也是落實九大體系的重要方式。
比如對標會，主要用于比對目標，找到差距，提出改進措施；再比如經營分析會，除了分析目標，還要分析利潤等經營指標，最后形成改進措施，這些會議都有非常大的必要性。
培訓制度：
這九大體系需要通過培訓的方式讓員工真正理解甚至掌握相關技能，保證更好地落地實施。
比如績效考核，我主張由員工自己來設計績效考核指標，必須由HR人員來組織培訓，培訓是落地實施不可或缺的一個環節。
同時，培訓制度里面還包括一個至關重要的內容——企業文化，通過培訓的方式，更好地統一員工的價值觀和目標，提升員工的素養與戰斗力。
之所以沒有在九大體系中增加一個文化體系，是因為九大體系都是具體的技術，相對容易掌握和落地，而企業文化是一個思想體系，掌握較難，落地更難，我不是十分有把握可以掌控。
但我必須強調一點，想要企業做得更大、更強，特別是更久，文化體系更為重要，甚至是最重要的。
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