2019年12月30日-2020年1月1日，以“回答2020”為主題的2020正和島新年論壇暨新年家宴在廣州長隆酒店隆重舉行。

中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平先生，發表《2020，企業要做正確的事》主旨演講，得到現場1000多位企業家熱烈的掌聲與好評。

以下是演講精編。

口 述：宋志平 中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長

尊敬的吳副省長（江西省人民政府副省長 吳忠瓊）、各位島親企業家朋友們大家好，非常高興在正和島新年論壇上跟大家交流。

馬上就到2020年了，經濟學家們都在討論明年經濟的增長率，我們企業家要討論明年做什么、怎么做？這是企業家的本分——我們既要抬頭看路，還要埋頭拉車。

大家知道，我過去做央企做了40年，上個月剛卸任，現在做中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長。

在上市公司協會里，有3770多家A股公司，其中2/3是民營企業；在正和島的島親中，有300多家是上市公司。無論上市還是非上市，大家最關心的就是我們未來做些什么？

今天，我想跟大家分享的想法是：2020年，企業要做正確的事。

從工業革命到現在，我們一直處在什么樣的市場中呢？我覺得可以概括為兩點：

一是，在一個需求不斷擴張的市場中；

二是，在一個龐大的組織管理系統中。

在這其中，我們最注重的就是效率，就是要供應市場、滿足市場的需求。

但是，現在社會發生了巨大的變化，我們進入到一個高科技的時代，充滿了不確定性，2019年不確定，2020年還是不確定，圍繞這么多的“不確定性”，做企業只有管理是不夠的，我們必須引入另一個概念——那就是經營。

管理是正確地做事，經營是做正確的事。

經營是面對不確定性的環境、不確定性的創新、不確定性的經營模式，我們進行選擇和決策。正確做事關注的是效率，做正確的事關注的是效益。

關于怎么做正確的事，2020年，我有5點建議：

第一點建議，就是要堅守主業。

不論大企業，還是小企業，其實最難的就是選業務，選好一個業務之后，最難的是堅守。過去這一年里，我接觸了大量上市公司，大部分出了問題的公司，很多是出在盲目擴張，沒有堅守主業。
 

其實，要做好一個企業需要10到20年的時間；如果做到極致，需要30到40年的時間。

大家說，你這是怎么算出來的？不是算出來的，我是做出來的，因為我做中國建材，我做北新建材，這些企業都是堅守了40年時間，才由小到大，把它做到全球第一。也就是說，我們必須要堅守一個業務，把它做到極致。

對于民營企業來講，我的建議是大家都要做隱形冠軍。

隱形冠軍就是窄而深地去做，我們的業務不是很寬泛，但是我們做得非常之深刻、非常之深入；我們的業務個頭不是很大，但是市場要做得非常廣。我覺得，這是我們應該聚焦的。

美國作家柯林斯曾經寫過一本書《基業常青》，但書中那些企業樣本，有不少先后倒下了。后來他又寫了一本《再造卓越》，分析他們為什么會倒下，其中有5個過程：

一、狂妄自大；

二、盲目擴張；

三、漠視危機；

四、尋求救命稻草；

五、無聲無息倒下。

現在你去看，我們有一些企業，重復了當年美國人2007年時候所犯過的錯誤。就是說在盲目擴張，而不是在自己的主業里進行發展。

都說“吃一塹長一智”，這是我們應該汲取的沉痛教訓。我們在思考2020年的時候，一定要專注聚焦我們的主營業務，把主營業務做好。

第二點建議，就是有效的創新。

20年前我們講創新，大家知道什么叫創新。現在我們講創新，大家都不清楚了，為什么呢？講得太多了，眼花繚亂的創新。
 

剛才有同志講，現在有很多創新是盲目的，確確實實是這樣。所以，創新是要有目的的創新。德魯克說，有目的的創新可以使我們的風險降低90%。也就是說，創新過程中，我們必須要思考創新到底是什么原因？找到了什么機會？有什么樣的目標？用什么樣的模式來進行創新？

必須先研究一番，然后謹慎地進行創新。

創新有風險，但風險可以回避。創新機會很多，但是模式可以選擇。

這幾年，我在各地看了不少企業都在搞高科技，其實高科技不容易，高科技需要大量資金投入，需要很長的孵化時間。比如說做藥企，一個新藥需要10年的時間，10億美金的投入，不是隨隨便便就可以做的事情。

我們很多企業，做的可能不一定是高科技，也可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商業模式創新，雖然在技術領域沒有太大突破，但仍是一個非常巨大的創新。

第三點建議，就是優質優價的競爭。

多少年以來，我們習慣低成本、低價格、拼價格的競爭，但今天社會從高速增長進入到高質量發展，這樣的競爭已經不適合了。今天，希望我們的價格是穩定的，希望我們能做到高質高價、優質優價。
 

質量是有成本的，所以“質優價廉”很難做到，但是市場可以接受優質優價。

大家去看德國的產品，很多就是優質優價，質量好價格也很好，不會簡單地降價，所以德國的工業一直都很好。

我以前在北新建材做董事長，臨走時候，北新建材的同志們說，“宋總，請您給我們留下幾句話”，我就留下了八個字——質量上上，價格中上。

現在北新建材，一直堅守著這八個字，去年稅后利潤24億多。北新建材的石膏板價格是最高的，質量也是最好的，一流工程都是指定買它的石膏板。

所以，我們的競爭理念要進行調整，走質量的道路，而不是走低質、低成本、低價格的道路。這是第三個建議。

第四點建議，就是機制的改革。

說到機制，大家都覺得，民營企業有天然的市場機制，我說不見得。
 

機制并不是民營企業能夠天然帶來的，機制來源于企業家（所有者）的開明程度。它實際上是一個經營理念，無論國企還是民企，都存在機制的問題。

什么叫機制？機制就是企業的效益與經營者、技術骨干和員工利益之間的正相關關系。

也就是說，企業的效益好了，給做事的人的利益也多了。就是這么一個簡單的事情，卻不見得人人都能想清楚。

去年我去拜訪任正非，他說，華為的利潤，有3份是給經營團隊、技術骨干和員工的，只有1份是給所有者的。

去年我也去過萬華，萬華是國企，做得好也是因為機制。它有兩點很特別：

第一點是，員工持股20%，公家持股20.6%，員工持股幾乎和公家持股相當；

第二點是，它有技術分紅權，技術人員如果創造了好技術，他就能提成15%，一提就是5年。

所以，萬華經過上市后的發展，去年有640億的收入，160億的利潤。我們戴的眼鏡片是高檔的樹脂，世界只有三個企業能做，煙臺的萬華就是其中之一，為什么？因為它有創新的機制。

我剛剛舉了一個民營企業的例子，就是華為，一個國有企業的例子就是萬華。我想說，無論民企也好、國企也好，我們有一個共同的改革——機制。

當我們遇到困難時，首先要反思的就是內部機制。

很多人說華為的崛起是因為5G，但我認為最重要的是這兩點：

一是有任正非這樣的企業家；

二是有財散人聚的機制。

華為今天，即使面對美國如此高強度的打壓，仍然眾志成城，所以我對這個機制是情有獨鐘的。

臨退休前，我曾寫過一篇萬字長文《機制革命——推開國企改革的最后一扇門》。其核心就是機制革命，我認為機制是最核心，也是最終的。

1993年，我做北新建材廠長的時候，幾千人發不出工資來，整個工廠奄奄一息。我問大家，你們為什么都不好好干呢？為什么一天會有幾百人遲到早退呢？

員工跟我說，宋總，我們已經好多年沒蓋過房子了，我們也好多年沒漲過工資了。

我一聽就明白了，原來是這樣。我后來放了兩個氣球飄到天上，第一個上面寫著“房子年年蓋”，第二個寫著“工資年年漲”。

就這么兩個口號，點燃了員工心中的火，使一個窮困潦倒、幾乎破產的企業，變成了一個優秀的上市公司，就是今天的北新建材。

回想起來，當時我三十多歲，還很年輕，比不上那些老廠長們水平高，但我讀懂了大家的心，讀懂了員工們究竟想的是什么。

這就是今天的機制。

所以，我常說，對一個企業而言，如果有機制，就不需要神仙；如果沒有機制，神仙也做不好企業。

我覺得馬云、馬化騰、任正非都是企業家，都不是神仙，都是普通的人，只不過是他們都選擇了良好的內部機制。

第五點建議，就是穩健發展。

這里面有三句話：
 

第一句，穩健中求進步。

這句話不是我說的，是李嘉誠老先生90歲退休的時候，他給員工一封信中的一句話。做企業只想進步，不穩健，跌倒了再進步也不可能。但是，只穩健不進步也不行，所以企業家們，要在穩健和進步中尋求平衡。

第二句，發展中求質量。我們進入一個質量時代，正在從高速增長進入高質量發展階段。

第三句，變革中求創新。要在變革中，看看我們的創新點是什么，要不停地去創新。

以上這5點，就是我給大家2020年的建議，希望大家都能去做正確的事情。

謝謝大家！