①
軟件開發商未來的競爭對手不是同行，而是供水企業
沒有搞錯吧，供水企業不是軟件開發商的客戶嗎，為什么以后有可能成為競爭對手？
讓我們先來看看，全國為什么有那么多專門為供水企業提供信息化產品的軟件開發企業，而同為公共服務業的通訊、電力、燃氣、有線電視卻沒有幾家。很明顯，因為全國目前至少還有幾千家供水企業，盡管生產經營業務差不多，但其信息化需求都各不一樣，所以就需要這么多的軟件開發商。但如果供水企業也像其他公共服務業一樣整合成全國只有一家或幾家呢，那還需要這么軟件開發企業嗎？很顯然，供水企業之間的并購，將直接減少企業數量，且并購后信息化系統也會統一，這樣就間接減少了軟件開發商的潛在用戶或現有用戶，等于潛在市場嚴重萎縮了。
其次，盡管全國的供水企業最終不能并購成一家或只剩下全國幾家，但隨著供水企業區域并購以及由單一供水向供排水、環保等多元化發展，企業的規模必然逐步擴大，實力逐步增強，同時企業內部的信息化部門實力也會提升，因此信息化很可能會走向自主開發，甚至實力更強的供水企業自身就會成立軟件公司，為自身服務同時向供水同行輸出信息化產品。
所以從以上兩點來看，軟件開發商未來真正的競爭對手很可能就是供水企業本身。
②
供水企業在信息化方面投入不大，主要原因不是資金不足
常規來看國內大部分供水企業普遍規模不大，行業利潤較低，總體經濟實力一般，所以拿不出更多的資金來投入信息化建設。這確實一個客觀存在的原因，但很多情況下這個原因只是表象，卻不是最根本的原因。
先來看一個改善營商環境的案例。浙江省政務和公共服務“只跑一次”經驗很好，近期已在全國各地推廣，這個經驗很明顯是改善營商環境的切入點和突破口，但到了不少地市級政府部門面對這項工作時，就有人埋怨需要“大量”的資金投入。“打通一個部門政務或業務系統的數據接口就要幾十萬，全市主要政務部門和公共服務單位至少有幾十個，全部搞下來至少需要幾千萬”。總的認為這個項目費用投入龐大，財政根本不可能拿得出這么多資金。但事實上很多地市為了城市擴容提質，建設一公里高等級的市政道路都要投入幾千萬，而全部打通各部門政務或業務系統的數據接口，實現共享流轉，提高辦事效率，改善營商環境，同樣是幾千萬投入所帶來的軟環境大幅改善，怎么也比建一公里的道路要好很多吧。但問題是很多地市寧愿投錢修路，也不一定會投錢提升信息化水平，因為路一旦建成，就會是擺在普羅大眾面前一個實實在在的政績，而信息化項目卻是無形的，看不見、摸不著！
同樣在供水企業，如果去投入做一些源水保護和取水工程、水廠建設工程、管網建設工程，這些項目很容易成為政績工程、形象工程或者是利益工程，而信息化建設項目就相對比較虛，不好把握。
所以一個供水企業，如果企業一把手以及主要領導層對信息化認識有限，那這個供水企業在信息化投入肯定不多，即便有大量項目資金在手也不會在信息化上投入多少，因為領導層都不擅長、不在行的東西，搞不好還要承擔責任，為什么要大力投入，豈不是自尋煩惱嗎？
反過來，在一些前瞻性比較強，深感優質的信息化項目能對企業經營管理起到四量拔千斤作用的供水企業，就會毫不猶豫地在信息化建設等大力投入，即便有時年度項目資金緊缺，也仍然會為信息化項目提供足夠的支持。所以最終是企業經營管理者的信息化意識和認知水平決定了信息化項目投入與否以及資金投入大小，其實不是企業項目資金的寬裕程度。
③
為什么老是說“信息化工程是一把手工程”
上面的一點讓我們明白，企業一把手及主要領導層，對信息化項目的認知程度，喜愛程度基本決定了企業在這方面的投入程度。而這個問題要討論的是，不僅僅是項目的立項和投入，而是在信息化建設過程中也非常需要企業一把手的大力支持，信息化工程必需是“一把手工程”。
通常我們聽得最多的一個解釋是，供水企業要推行信息化工程，在建設過程中由于需要各部門之間的大力配合，以及還要涉及進行一些業務流程、管理習慣或操作習慣的改革，所以沒有一把手的強有力支持，部門之間將可能會推托扯皮，因此也容易因此造成信息化項目停滯不前，所以就說信息化工程是“一把手工程”。
其實這個只能算是原因之一，在很多情況下并不是本質。其實本質的原因是信息化本身是一個管控工具，信息化程度越高，代表者各項業務或管理工作依靠信息化系統進行流轉和管控的程度就越高，而相應的企業管理者尤其是一把手的特權就會越少。像供水企業這種壟斷性質的公共服務業，企業會有多的業務支配權，而集中在一把手上的權力更多、更大，但信息化程度提高以后，很多業務都要在系統上操作，即便可以人為地作一些特殊處理，也會在系統內留下記錄，這與傳統的手工處理業務區別實在是太大了，所以推行信息化一方面是對企業各個崗位進行了規范監管，但另一方面也是把企業主要管理者，尤其是企業一把手的特權大大削減了。
所以說信息化工程是一把手工程，是因為需要企業一把手出面統一內部認識，協調內部紛爭，倒不如說企業一把手愿意放棄更多的特權，讓企業進一步走上規范高效的發展之路。
④
信息化項目失敗最常見的原因是什么
據說歷年以來，供水企業做信息化項目，至少有60%以上沒有達到預期或者可以稱為失敗。上面這一點似乎已經回答了這個問題，如果信息化項目不是一把手工程，基本很容易失敗。但如果除了這一點，也就是說項目已經是一把手工程了，那還失敗的常見原因又是什么呢？
是供水企業人員素質問題？軟件開發商實力問題？其他第三方（如上級主管單位）的不正當干擾？供水企業資金不足問題？還是雙方在推動過程的溝通問題？
其實如果說最常見的原因是溝通問題倒也很有代表性，但只說溝通問題又太過于表面，或者僅僅是一個后置的結果而已，那為什么雙方會產生溝通問題？前置的原因通常是供水企業與軟件開發商之間的定位不清、不準。說到定位可能很籠統或抽象，所以下面打一個比喻：
供水企業與軟件開發商在信息化項目建設過程，是雙方充分地溝通、理解、達到共識的過程，就像是一對戀人從認識到戀愛的過程。而整個項目順利完結交付使用，才是雙方篤定終身正式結婚的時候，而項目產生良好的效益，等同于雙方才有了愛情的結晶。
既然建設期等同于戀愛期，那雙方的定位就要非常清晰。如何算清晰，那就是兩者關系要處理得當。首先太熱不行，兩者之間關系太熱，會讓大家蒙蔽真相，迷失方向，容易做出不理智的行為（想想熱戀中的戀人）；而關系太冷也不行，雙方沒有了配合度和默契感，搞得不像談戀愛，還能維持得下去嗎？
還有一種更糟糕的情況，就是雙方家長包辦婚姻，有些供水企業領導與軟件開發商有一定歷史淵源關系，高層之間的關系不錯，所以在信息化項目建設時，工作還沒開始就已做了安排和下了結論，實際上沒考慮到這樣處理所帶來的后果是苦了兩家孩子。包辦婚姻會使雙方的工作人員失去了對戀愛過程應有的動力和興趣，因為已注定以后是要結婚了，好不好都是自己的，還要操啥心呢？出現這種情況往往是需求方不好意思向供應方提出更多要求，或者供應方具有過度的心理優勢，所以并不在意甚至不理會需求方的實際要求，所以最終導致項目質量大大低于預期。先結婚再談戀愛，還是先談戀愛，談合適了再結婚，哪一種方式更能激發雙方應有的動力和熱情，更能促成雙方充分的理解和高度地達成共識？
所以說，供需雙方在建設期間定位不清、定位不準，過程中導致雙方誤解、爭執，甚至最終不歡而散，是信息化建設失敗的常見原因。俗話說距離產生美，供需雙方只有明確與清晰定位，保持合適的距離，才能好好地談一場大方得體的戀愛，這是一個長期以來雙方都很容易忽視的問題。
⑤
如何看待信息化之后，有些員工的工作量反而更多了
信息化工具不是用來減輕人員重復工作量，提高效率的嗎？為什么項目上線后，會收到一些員工投訴，工作量比以前更多了。
如果出現這個問題，其實是項目實施人員（尤其是供水企業這方）沒有做好前期的項目分析和預演工作，從而讓相應的人員做好應對準備。因為受制于當前技術手段限制，有些信息化項目上線后，同時規范了原來手工作業的不規范行為，因此也會明顯增加個別崗位的基礎工作量。例如一些基本信息記錄，原來是手工登記的，要求比較簡單，甚至原來都沒要求做手工登記，但信息化上線后，為確保后面所有信息處理發揮作用，那基礎的數據記錄輸入工作就要規范起來，而且需要錄入的信息更為全面，因此就產生個別崗位人員工作量增大的情況。
那如何看待這種現象，當然不能光看個別崗位的工作量增減，而是要總體來看是不是更高效和規范了。因為這些基礎信息會被系統處理全面應用，信息共享程度提高，流程化處理得以實現，一個人工作量提高了，但大家都方便和高效了，總的工作量很可能就明顯下降了，而且更為規范了。所以遇到這種情況要看總體，而不能只聽片面的訴求。
有時侯即便是總體工作量提高了一些，但規范性和工作質量提高了，保障性更強了，用效率換質量也是值得的。例如供水企業的GIS系統上線后，就需要增加對管網設施測量入庫的工作，但以后管網運維管理、應用更方便了、保障性更高了，那這個工作量增加是值得的。
⑥
為什么總有些員工抵制信息化項目
我們知道大多數情況下，信息化首先是一個管控工具，然后才是應用工具，即便是一個純粹的應用工具，但最終也將成為一個管控工具。這一段讀起來有點拗口，可以通過下面的一些例子來說明。
例如微信的出現大大方便了我們的生活，同時也方便了工作，所以從這個角度來看肯定會認為微信是一個應用工具。但微信也可以隨時發布各種通知，交換各種工作信息，溝通工作問題，或者向下屬交待工作任務等，更絕的是還可以定位或共享實時位置，這樣看來微信的出現是不是反而給人帶來了很多制約，所以最終也無形中成為了一個管控工具。
再例如在供水企業營業廳增加監控設備，這個初衷可以理解為對用戶的一些不良行為監控，避免一些業務或收款方面的糾紛，同時也能提高營業收費場所的安保系數，但是這些監控設備，同時也監控了營業人員的日常行為，一旦營業人員有違規違紀行為，也是容易管理者發現的，所以在增加應用的同時也是對內增強了管控。
為什么總有個別員工會抵制信息化項目，并不是他們不會使用或不愿意學習這些信息化工具，為什么總會有員工經常夸大信息化工具存在的一些不足，事實上這個信息化工具并不是這么糟糕，而是這些員工內心一開始就認為企業上線信息化工具就是為了管控員工，最終都是為管理者服務的，所以會產生抵制情緒。要解決這個問題，光宣傳信息化工具的應用成效沒有多大作用，而是要針對個別員工的內在想法對癥下藥地解決問題，最終要讓信息化管控不再成為員工一種心理負擔才行。
⑦
誰能夠管得住信息化工具本身的漏洞
信息化工具的管控作用是雙面性的，大量的管理工作和業務受理在使用人工操作時，會存在很多管理上的小漏洞，而相應的信息化系統上線后，常見的小漏洞很快被堵住。但另一方面，信息化系統也可能會產生更為隱匿的漏洞，一旦被相關人員盯上和利用，就等于企業打開了一道無形的后門，最終所造成的損失會更為巨大，后果更為嚴重。
早期的多家超市在上線了電腦收銀系統后，原來人工收款的弊端雖然被解決了，但后來又發生了多起因收銀人員利用系統缺陷和漏洞，長期侵占超市款項的案例。
既然信息系統可能會存在缺陷和漏洞，那誰能堵住信息系統的漏洞？有人可能會說是管理業務一線人員的管理者，但事實上管理者如果不懂一些技術原理，就算再嚴格管理也未必能摸得出管控門道；也有人可能會說，那還得靠信息技術人員才行。上述案例僅僅是收銀系統的操作應用人員犯案，但如果是技術更高明，更專業的軟件開發人員也參與其中呢，那造成后果會不會更為嚴重？
事實上也發生過類似案例：同樣是超市，曾經參與過超市收銀系統開發的軟件開發人員離職后，組織一伙人集體應聘到某超市當收銀員，隨后便是這個軟件開發人員利用對收銀系統的熟悉并將其破解入侵，在系統內置一個后門程序，然后再培訓其他同伙如何調用這個程序來瘋狂作案一年多，從而侵占了大量超市營業款項！
那誰能堵得住漏洞？答案是良好的風險意識、合理的機制和嚴格的制度。那哪些人能幫供水企業提高意識、定立機制和建立有效的管控制度？答案是企業內部要有一個既有業務管理實踐經驗又懂信息化技術的復合型人才，而且這個人還必須是思想認識過硬、職業操守良好才能擔此大任。
所以說歸根結底還得靠人，只不過這種人并不好找，因為他們都在忙于當領導。
⑧
關于信息化，還需要知道的真相是什么
真相往往掌握在少數人的手里，然而事實上少數很難改變多數，更多時候少數還要服從多數，所以如果不知道一些事實的真相，反而會比較釋然！
