渠道是企業將產品交付消費者各種通道的總稱，承載著企業的物流、信息流和資金流，是現代制造業的命脈。在消費品行業，大多數企業不是將產品直接交付給最終顧客，而是需要將產品委托批發商，經過渠道流通輾轉送達終端，這是由社會化大生產、市場特性和社會分工決定的。渠道是企業和顧客之間的橋梁和紐帶，渠道能力是企業兌現商品價值的核心能力。尤其對于消費品企業，有“渠道為王”之說。

渠道是企業對外部資源的一種整合，需要花費大量的人力、物力和時間進行建設和維護，渠道決策是企業戰略的具體體現和重要支撐。在互聯網時代，雖然渠道的構成和商品流動方式發生了顯著變化，但渠道對企業的重要性有增無減，渠道策略也成為企業經營管理中的重大課題。

本文以軟飲料行業（未包括酒精飲料及液態奶）為例，研究若干知名企業的渠道策略，探究渠道建設的成功之道和內在規律。

隨著人民生活水平的不斷提高，我國軟飲料市場規模連年增長，從2014年的7000多億元一路升破萬億元大關，年均復合增長率約為5.9%（見圖1）。

其中，包裝水、蛋白飲料、果汁飲料、功能飲料市場占比居前，固體飲料、碳酸飲料、茶飲料、植物飲料、風味飲料也都是千億級市場規模。

支撐這個龐大市場的是一個多樣化的渠道體系。零售終端方面，除了現代商超，還有食品雜貨店、電商平臺等。令人意外的是，對軟飲料行業來說，電商渠道雖然近年來增長顯著，但并不在渠道主力三甲之列，反而是為數眾多的食品雜貨店撐起了市場銷量的半壁江山。根據AC尼爾森的普查數據，2021年全國共計約有617萬個零售終端，其中以超市業態為代表的現代終端有50萬家，食品雜貨店接近500萬家；分地域級別來看，60%的零售終端點位分布在鄉村。餐飲類終端數量也很大，與零售終端數量近似。雖然調查結果顯示餐飲類終端單體軟飲銷量明顯不及零售類終端，但仍是不可忽視的重要渠道。

以可口可樂為例，2022年，可口可樂在中國內地銷售收入約442億元，其中碳酸飲料（含雪碧、芬達等）貢獻了約331億元，市場第一的地位無可撼動。可口可樂不但具備強勁的產品力，其渠道能力也堪稱標桿。資料顯示，零售渠道方面，可口可樂動銷網點總數約467萬個，高價值網點接近全滲透；食雜店的滲透率約80%；鄉村及縣城滲透率超過70%?？煽诳蓸芬赃@樣的終端結構成為零售鋪貨率最高的單品飲料。這與我們的生活經驗完全相符，不管是大型超市還是路邊小店，凡是有飲料售賣的地方大多有可口可樂在售（見表1和表2）。

軟飲料行業流通渠道中，主流分銷模式以娃哈哈摸索創建的聯銷體、康師傅為代表的通路精耕及農夫山泉采用的經銷專屬制較為典型。三種模式各具特色，主要區別在于廠商和經銷商不同的管理范圍和相對關系。需要注意的是，2000年前，娃哈哈、康師傅等廠商已較早涉足軟飲料市場，但那時的供求關系與現在有很大不同。隨著經濟發展、行業競爭和零售模式的變化，渠道模式也發生了不小變化，現行模式的形成與經濟環境變遷及品牌所處階段高度相關。

從時間維度看，軟飲料市場先經歷了早期的賣方市場階段；2000年后，經銷商一度扮演重要角色，生產商主要依靠經銷商完成銷售；近年來，隨著物流效率提升、終端管控技術進步和市場趨于飽和，生產商益發重視渠道擴展、產品擴展和渠道下沉。

1. 娃哈哈的聯銷體

杭州娃哈哈集團有限公司（以下簡稱娃哈哈）成立于1987年，2022年銷售額512億元。娃哈哈傳統上并不直接掌控終端，而是組建多層級渠道，逐級進行利潤分配。娃哈哈的早期成功很大程度上源于渠道開發。

成立之初，娃哈哈多與國營糖酒公司批發系統合作，也與個體工商戶、農貿市場合作，進行批發或零售。1998年開始，娃哈哈開始打造聯銷體，實行保證金制度。一級聯銷體下面設置特約二級批發商，多級經銷緩解了網點的快速鋪設和人力不足之間的矛盾，可以讓產品快速抵達終端。2009年開始，娃哈哈淡化特約二級批發商角色，聯銷體營造分產品、分客戶、分區域的網絡，并執行保證金制度。其間，娃哈哈在2013年前后銷售額突破780億元，達到巔峰。此后一段時間，由于產品老化、營銷乏力和渠道管理粗放，娃哈哈明顯陷入衰退，但近幾年有復蘇跡象。

娃哈哈的渠道分工有以下特點：第一，設省（區）分公司，派駐銷售人員協助經銷商處理鋪貨、理貨、廣告促銷等業務；第二，特約一級批發商需要交付保證金（一般是預計銷售額的15%?30%)，并每月結清貨款；第三，批發商只能在特定區域內供貨，不得以低于公司規定的最低價出貨；第四，特約一級經銷承擔銷貨指標，完成者享受年終返利，不能完成任務的自動淘汰；第五，特約二級經銷商執行與一級經銷商類似的保證金政策，向一級批發商支付預付款，享受優惠的進貨政策。

這種模式的優點是資金回籠及時，精簡了銷售人員團隊，雖然廠家不直接觸達終端，但銷售費用低，鋪貨廣而深。缺點是終端控制力弱，娃哈哈可以利用廣告優勢和聯銷體模式保持對中小型區域品牌的優勢，但是對精耕能力強的大品牌缺乏競爭力；新品推廣難，多層級經銷模式需要大單品讓利以保證渠道利益，新品上市可能造成經銷商挑肥揀瘦；現代渠道推廣難，超市之類的賒銷模式與聯銷體的保證金制度相沖突，經銷商須承擔資金壓力，對商超渠道開拓造成一定困擾。

2. 康師傅的通路精耕

康師傅控股有限公司（以下簡稱康師傅）于1992年開始在中國生產方便面，并自1996年起擴大業務至糕餅及飲品。康師傅的通路精耕模式由廠商業務代表直管終端，經銷商僅承擔分銷送貨的職能，大致可以分為2007年前的區域精耕和2007年后的渠道精耕兩個階段。2021年，康師傅實現營業收入740億元（其中飲品450億元），對應全國340個營業所，8萬個經銷商，26萬個直營零售點，6萬名員工及78個生產基地。這種模式需要生產商搭建強大的信息化系統，實現對終端的全面掌控及產品在通路的全覆蓋，相關的費用投放、客戶拜訪也均由公司直屬的業務員負責。這種模式的優點是廠商對終端的掌控力及鋪貨率較高，廠商可以直接掌握終端信息與動態。缺點是需要廠商具備較高的管理能力, 直接的人力與費用投入也大幅增加。

初涉飲料市場時，康師傅實施的是大經銷商制，一個區城對應一家經銷商，廠家在銷售政策上充分保障渠道的利潤，鼓勵經銷商做大。1998年，康師傅開始全面實施區域精耕，區域經銷商直接管理零售的上一層渠道。1999年開始，康師傅又開始引入物流經銷商和郵差，推行“有效率的渠道精耕”。2007年開始的渠道精耕，按照終端渠道的類型差異設置不同的觸達方式和配送方式，公司的業務代表盡可能觸達終端網點。2013年后，康師傅取消了縣級市場的業務代表，轉而將縣級以下市場交由經銷商經營。近幾年，為了扭轉下沉市場份額流失的勢頭，康師傅嘗試了多項措施，提高縣域鄉鎮市場產品覆蓋率。

3. 農夫山泉的經銷專屬制

農夫山泉股份有限公司（以下簡稱農夫山泉）原名浙江千島湖養生堂飲用水有限公司，成立于1996年，2022年營業額332億元。農夫山泉扶植了一批較有實力的大經銷商，市場營銷主體由廠家轉至經銷商，經銷商承擔市場開拓、品牌形象與價格體系維護等多重職責，包括營銷費用投放和業務員管理。這種模式的優點是管理簡便、節省費用、提高效率，在拓展渠道的時候可以動員更廣泛的力量；缺點是經銷商做大后容易形成諸侯割據的局面，深挖渠道和區域市場潛力的意愿弱化，渠道下沉乏力。

1996年農夫山泉成立之初，采用的是類似娃哈哈聯銷體的模式。2008年，農夫山泉開始學習康師傅的渠道精耕模式。2014年，農夫山泉開始強化經銷商優勝劣汰機制，并于2016年開展了經銷商專項改革。2020年開始，農夫山泉與部分鄉鎮市場次級經銷商簽署協議，意在促進渠道下沉。

綜觀上述幾種典型渠道模式的異同和演變過程，我們發現成功企業都有很強的應變能力，一是順應宏觀經濟環境的變化，二是不斷回應品牌和產品發展的要求。各種模式無所謂絕對的優劣，各有長處和短板，都需要在鋪貨速度和鋪貨質量、渠道滲透率和人力成本之間找到最佳平衡點。

元氣森林是一家近年崛起的飲料企業，成立于2016年，是自主研發、自主設計的創新品牌。自2018年推出元氣森林氣泡水后，2019年快速放量，2020年收入25億?27億元，2021年收入55億?60億元，收入中60%由氣泡水貢獻。無論是品牌知名度還是市場銷量，其增長勢頭都堪稱現象級別。元氣森林能夠快速打開市場，得益于其產品定位、市場營銷和渠道策略三大支柱。

2019年之前，由于新銳公司人力有限，元氣森林還是以傳統經銷模式起家，以白桃無糖氣泡水作為主推爆款，主攻便利店渠道，從一二線城市著手自上而下滲透，僅對部分頭部便利店系統進行直營，輔以部分一二線城市核心終端精耕細作，組建了3000人規模的業務代表團隊對終端門店進行拜訪和維護。

2020年后，元氣森林鋪貨率顯著上升。對于較為偏遠或者點位密度低的地區，元氣森林更傾向于直接對接一家大經銷商，再由其通過分銷商拓展終端；在終端相對集中和銷量達到一定規模的城市地區，則由當地簽約經銷商直接對接終端，以此保證對終端的把控力。

2022年以來，元氣森林重點關注餐飲、下沉渠道和校園等特種渠道建設，意圖開發新增長點。對下沉區域50萬人口以上的區域設置單獨的經銷商；針對餐飲終端單獨招募經銷商隊伍，主推易拉罐卡曼橘、山楂口味；以外星人為主力產品，在有口味養成作用的校園渠道進行布局。隨著鋪貨的快速展開，2020年元氣森林在已進入地區（一至三線城市）獲得爆發式增長，但隨著鋪貨率提升，面臨著如何提高單體終端銷量的瓶頸。

從表3和表4可以看出，元氣森林產品在零售終端覆蓋率方面，較軟飲料巨頭可口可樂還存在較大差距：在高線城市和現代渠道，元氣森林的終端鋪貨率與可口可樂相比差距不算太大，但在下沉渠道方面顯著力不從心。要想進一步提高市場地位，元氣森林在產品定位和渠道策略方面均面臨挑戰。

經歷了初期的高速增長以后，元氣森林正遭遇一些新的市場問題。隨著活動促銷、陳列費用等支持力度降低，元氣森林爆款產品面臨市場熱度降低、銷量下滑的風險。

鋪貨率方面，小商戶由于飲料擺放面積有限，店家更看重產品即期銷量，前幾年樂于上架元氣森林產品是因為其有優厚的鋪貨優惠政策，一旦優惠力度降低而產品動銷不佳，店家很快就會下架產品。

產品力方面，由于元氣森林定價較高、須對應接受“無糖”概念的消費人群，導致下沉市場受限，單點終端賣力和可口可樂這樣的標桿產品存在明顯差距。由于渠道推廣激勵效果趨于弱化，終端仍以便利店為主，大型超市、食雜店、餐飲終端、鄉村市場賣力一般。尤其是在餐飲終端，由于包裝瓶型、口味與消費場景適配欠佳，推進效果不及預期。

整體來看，元氣森林在高線城市便利店渠道比較成功，之后需要在渠道拓展戰略舉措上找到破局方法，尋求用戶需求、產品、渠道方法的最優混合解，一盤貨、一個渠道策略是無法包打天下的。要想破解當前面臨的難局，需要產品創新和渠道策略調整?，F階段元氣森林創始人親自上場操盤渠道拓展，也說明了此事的難度和緊迫度。

依靠出色的產品、渠道和品牌戰略，農夫山泉成長為中國軟飲料行業巨頭之一，2022年營業額達到332億元，其中，包裝水占比超過60%。隨著人們健康意識增強、城鎮化進程加快及消費升級，包裝水市場規模不斷增長，目前已超過2500億元，并且依然具備不錯的成長性。

得益于行業景氣和企業的出色運作，農夫山泉經過近30年的發展，已經成為中國飲料行業的龍頭企業。對比行業其他知名企業，農夫山泉在規模性、成長性、盈利能力上均處于領先地位，產品、渠道、品牌構成企業競爭優勢的三大支柱。其中，農夫山泉穩定而龐大的銷售網絡覆蓋了超過240萬家終端，無疑是其取得成功的重要保障，其在渠道建設方面的理念、運作方式和創新探索值得研究借鑒。 

農夫山泉的渠道和同行業渠道結構類似，但終端下沉更為極致，其銷售收入的95%由經銷商貢獻。基于可得數據，截至2020年5月31日，農夫山泉產品覆蓋約243萬個終端零售網點，大約188萬個位于三線及三線以下城市，其中48萬家終端網點配有農夫山泉品牌形象冰柜，在全國近300個城市投放了62900臺智能終端零售設備。農夫山泉經銷商較為均質，2019年最大客戶占比為 1.8%，且直營客戶占據了前五大客戶中的三席。

自2016年實行大經銷商制以來，農夫山泉建立了深度下沉的全國性銷售網絡，包括4454家經銷商。傳統渠道全部由經銷商分銷，一級經銷商直接對接終端。250個直營客戶包括了全國性或區域性的超市、連鎖便利店、電商平臺、餐廳、航空集團和集團客戶等。

農夫山泉擁有12000人的銷售隊伍，但大部分隸屬于經銷商。每位銷售人員每月額定維護約300個終端，按照門店的產出等級，視情況1周至1個月去現場一次?？己私涗N商注重強管控、強激勵，鼓勵經銷商與品牌共同成長，提升綜合能力，具體采取了以下措施。

第一，提升經銷商單產目標，淘汰部分尾部經銷商，精簡經銷商數量，提升單個經銷商銷售額，經銷商最低單產目標定為500萬元/年。

第二，強化經銷商銷售職責，考核經銷商終端銷售指標，將部分銷售人員轉至經銷商編制參與終端管理，由農夫山泉支付基本工資，經銷商支付提成獎金。

第三，加強終端掌控，提升終端單店銷售額。集中銷售力量在高線城市加強客情維護，做深高線市場，此舉在2016—2019年收效顯著。

第四，能力支持，銷售主管和經銷商一起做銷售規劃和業務拓展。

第五，以數據支持終端業績分析、SKU表現分析、供應鏈優化等。自2020年開始，為了更好地覆蓋下沉渠道，農夫山泉與64家次級經銷商簽訂了公司、經銷商、次級經銷商三方協議，深入開展下沉市場建設，并通過NCP系統了解次級經銷商的銷售情況，實施嚴格的淘汰機制，2017—2019年累計淘汰了約3000家經銷商。對經銷商的遴選，重點考察合作意愿、銷售能力、團隊管理、資金實力、物流能力五個維度（見圖2）。

2023年，我國社會消費品零售總額47.15萬億元，同比增長7.2%，最終消費支出對經濟增長的貢獻率達82.5%，是我國國民經濟發展的重要支柱。對消費行業而言，若想在深具潛力的內需市場中擁有一席之地，除了加強產品創新，拓展產品渠道也是贏得競爭優勢的必要一環。產品、營銷和渠道是消費企業成功的三駕馬車，缺一不可。渠道是重要的資源和能力，甚至可能成為企業的核心能力，構成企業的“護城河”。在渠道建設方面，知名軟飲料企業的實踐帶給我們諸多啟示。

首先，就標桿企業來看，其取得長期成功的經驗無不表明，渠道需要長期的建設和不斷維護，任何懈怠和停滯都會使企業陷入衰退的危險境地。其次，渠道屬性可能隨著經濟環境和產品、品牌的變遷而發生顯著變化，需要不斷調整渠道模式和內在機制。再次，渠道的建設要適應特定產品的消費場景，否則就會事倍功半。最后，渠道的動力來自利益分配，好的激勵制度才能最大限度調動經銷商的積極性。

除了渠道本身的精耕細作，推進產品銷售還需要渠道與營銷雙輪驅動，缺一不可，沒有營銷配合的渠道和渠道不善的營銷都是缺乏效力的。在這方面，做到罐裝飲料市占率第一的王老吉和新銳品牌元氣森林都給我們提供了有益借鑒。

農夫山泉的無人零售新嘗試提示我們，渠道建設需要創新精神，只有不斷開辟新場景、運用新技術、探索新機制，才能在商業競爭中獲得持續成功?！?/p>