導言

中國企業為什么要出海？出海的鏈條是怎樣的？出海的目標國家如何選擇？出海實現路徑如何？有哪些成功的經驗和教訓？

波士頓咨詢董事總經理，全球資深合伙人阮芳女士結合服務多家企業出海的經驗，在領教工坊私董會小組上做了精彩的分享。

今天，我主要是結合BCG服務多家企業出海的經驗，來做一個分享，包括中國企業出海的不同類型、動因以及挑戰。

其實，中國真正能夠去打造一個國際的品牌，擁有完全的國際視野以及國際組織和治理模式的企業，目前暫時還并沒有。很多企業在出海過程中確實是教訓大于經驗。

01
中國企業出海階段和模式

這幾十年中國企業出海整體成效還是不錯的，按照公司類型來看，分成熟公司和新興公司。

成熟公司比如海爾、華為、吉利、濰柴分別所在的家電、通訊設備、乘用車、工程器械行業海外占比已經很高了，有的占半壁江山，一些企業在自己細分賽道已經是行業翹楚。

新興公司，比如大疆、字節跳動、希音、米哈游等公司，也就是在社交、快時尚、手游等行業，其中一些新興公司本身就帶有互聯網基因，所以它們出海會更加順風順水。很多傳統企業10年、20年走的歷程，它們可能需要幾年或小10年完成了，因為它們的價值鏈條更小，而且整個全球排名很高。

1. 中國企業出海三階段

中國企業走出去大概有幾個階段：

第一個階段在2000年之后，乘著WTO的春風，好多企業慢慢開始策劃走出去。

第二階段從2008年~2016年，這個階段金融危機帶來的美元貶值，導致全球資產低谷，中資企業加速海外投資，更多的是完善“走出去”配套，比如外匯、稅收等。2014年在“一帶一路”政策之下，建立亞投行，支持中資企業在亞歐非投資基礎設施。

上圖，淺綠色的線展示的是對外直接投資的流量，即出海的投資；深綠色柱狀圖是對外投資的一個存量，包含資產負債表中當年的投資比例、股本數等。從流量上來看，在16年之前是滿增的狀態，16年之后有一定下滑，主要是因為17年特朗普上臺，中美關系開始惡化，受到這層關系的影響。

其實，真正有質量的出海是在2020年之后，也就是第三個階段，這時候企業出海已經想明白了，不是因為自己錢多買買買，更多的是如何利用全球的資產和產業來布局，讓自己在全球化能力建設上做得更好。加上，“雙循環”戰略提出，也鼓勵高水平參與國際競爭，應對脫鉤。

總體來講，中國出海分成這樣的三個階段。最開始是WTO后的小試牛刀，再就是由金融危機和一帶一路帶來的機會，2020年之后，企業出海真正把有質量來作為一個發展方針。

具體來看，中國企業出海的目的地和三個階段是相輔相成的。在WTO之后做出海，亞非拉地區更多。第二階段因為整個歐美的資產開始降低，很多企業開始在歐洲買買買。在特朗普上臺之前，也就是2016年達到一個峰值狀態。

大約在2020年之后，可以說是內憂外患，外患主要是中美關系開始惡化。內憂則是國內開始對房地產等其他一些行業進行收緊。所以這個階段美國（投資）的峰值開始下降，歐洲還OK，然后重返亞洲。之前像服裝、低端制造等行業企業，慢慢把自己的生態鏈布局在越南、印度尼西亞、馬來西亞等地區。

另外，我們也可以看看各行業企業出海的漲速。比如幾個核心的行業，制造業在2015年之前漲速特別好，但在這之后稍微弱了一些；建筑業反倒是一直往上漲；郵政倉儲運輸、公共事業反倒在2015年之后會更好一些。采礦是在2015年之后更為下降。

這背后的原因是什么呢？主要是疫情，中美貿易戰。比如，制造放緩是由于在制造、科技信息方面的一些監管。而和運輸直接相關的出海，更多的是做區域的小閉環，所以會增長多一點。公共事業主要從一帶一路角度，實際上過去是全球大閉環，一帶一路更多的是在區域做小閉環，其中的基建投資是相輔相成的。

其實，過去很多企業是外循環主導，我們中國經濟發展的一大馬車跟出口直接相關，所以很多企業光靠外循環，利用中國的生態，把原材料跟全球市場進行對應做布局。但是，由于中國的經濟開始下滑，外部的營商環境開始惡劣，中美關系又比較差，現在越來越多的企業也開始做“雙循環”了。

今天越多越來越多的企業，不僅僅希望把國內做好，同時在海外也能多分幾杯羹。所以“雙循環”不僅僅是我們的國策，同時很多企業為了生存得更好，也有這樣的一個企業策略。

但說實在的，我們不是蘋果跟蘋果比，為什么不是蘋果跟蘋果比？剛才大家也有看到，中國企業出海沒多少年，海外那些國際化企業有的已是百年老店，哪怕是亞洲一些日韓企業出海也有40、50年起步，這其中國際化的一些（能力）積淀，我們差得還是很遠的。

盡管我們不是蘋果跟蘋果比，大家還是能看到潛力的，無論哪個行業，目前海外收入占比其實都還是不高的，所以各行各業出海的潛力挺大的。

2. 中國企業出海模式

下面說一下出海的模式。大家熟知的好多企業都是內生型出海，先建一個銷售公司，然后慢慢開始做其他的產業布局，最后形成全球布局。但是，隨著越來越多中資企業出海，模式開始變得更多。

比如，安踏是結合“引進來”和“走出去”，它多年以前把FILA中國收購了，慢慢把FILA中國的零售能力建立起來，加上本來的渠道銷售能力，當它收購海外品牌的時候，無論是在海外繼續讓它自己運作，還是把海外的品牌放到中國的運作，其實能力都是長的。

新生力量希音和安克，它們在誕生第一天就有出海基因，一開始市場就鎖定在海外，利用中國生態圈（服裝生態圈、家居生態圈）來做全球化布局。

字節跳動、百濟神州，它們從建立初期，無論是從能力還是市場建設就開始做全球布局了。字節跳動在300人規模時，就認識到自己必須是一家全球公司，然后依靠核心的算法，慢慢通過兼并購、內生來實現全球發展。現在很多的生物制藥企業在建立初期，基本上就是既有中國的研發中心，又有歐洲的、美國的。

也有一種蠻有趣的模式——抱團出海，也就是行業龍頭公司在海外搭建平臺，吸引上下游公司共同出海，完善產業鏈。像金山控股，上汽就不只是說把自己（的產品）賣出去，同時把上下游也帶出去，一起抱團出海。

最后一個是內生模式，比較典型的是華為。華為在整個出海的主旋律完全是靠自己長出來，先做銷售，然后根據自己的能力做相應的布局。我們看到以華為為首的一系列科技公司基本上是內生模式長大的。

接下來，我們圍繞這幾種出海模式，一起來剖析一下，這些企業為什么要出海？出海的鏈條是怎樣？出海的目標國家怎么選擇？出海的實現路徑如何？我們很多企業出海成長之痛也跟大家分享一下。

02
中國企業出海的動因、
類型、市場選擇以及實現路徑

1. 為什么出海？

中國企業為什么出海？基本上內因和外因是相輔相成的。如果從市場本身的訴求來講，實際上好多企業出海是因為中國市場競爭太卷了，要突破規模或利潤瓶頸，越來越多的企業愿意在海外重新去梳理自己的品牌、成本定位。

尤其是新興企業出海，不只是從市場角度，更重要的是整個價值鏈條中到底哪些產品和服務將要出海，哪些價值鏈環節需要出海？

比如，一些以科技驅動的公司研發中心是否在初期建立的時候向歐美進行延伸？其次是人才布局在哪里？它周圍的政策是不是利好？在開始的時候是不是可以直接鎖定一些區域，某一類型的人才。這比選定一些目標公司還要重要一些。

比如，做設計的，法國、意大利是非常重要的一個首選。當企業規模做大了，有時候需要建一些共享中心，東歐、印度等國家是首選。還有一些國家（地區）對于稅收，對于整個全球資金調動是非常有益的，像荷蘭、新加坡是首選。

再就是產能布局。在中美貿易戰之前是大開大合的狀態，出海完全可以依照價值鏈，比如說研發設在歐洲，生產設在拉美，市場設在中國或印度等等。之后這種大開大合的全球化相對來說會更少了，反倒是做區域化，如何把自己的產業鏈在區域內做一個小閉環。比如亞太區是一個大區，南太平洋區是一個大區，歐洲東北歐和西歐是一個大區，這比過去要求會更高一些。

最后一個看的重點是什么？產融結合。但并不是所有企業都希望能做產融結合的，因為如果把融做得過高，風險系數會特別高，而且融有時候是掙快錢，容易稀釋做實業的東西。GE就非常典型，作為一家百年老店，最近做得實在太差了，除了說戰略能力比較差，繼承人選差了之外，很重要的一個原因就是金融業務給它帶來的風險和波動實在太大了，導致它本來做的非常正確的事情上，比如說數字化轉型、新能源投資，做了很多錯誤的決定。產融結合，更為重要的實施企業自己本身的家底和DNA，不是為了融而去融。

2. 出海的類型

下面說一下出海的類型，海外能力的構建有這幾種路徑（方式）：

●  A.聚焦中國，即國內為主，國外為輔

●  B.能力引進，即從全球價值鏈到中國市場

●  C.全球企業，即從全球價值鏈到全球市場

●  D.業務出海，即從中國價值鏈到全球市場

不同企業的起點不一樣，但路徑幾乎是殊途同歸，最后希望能夠歸到D，希望建立一個全球企業。確實，無論是在價值鏈條上，還是全球布局上，海外收入占比的起點確實可以不一樣。

我們稍微展開一下。比如華為，實際上它是從A到C到D，也就是最開始的時候，它更多的是把中國的產品和解決方案進行出口。從海外貢獻而言，能力慢慢構建起來了，最后形成D。

海爾是從A出口，然后到全球能力的共建，再到D。字節跳動則直接從A到D，或者是在建立之初就能到D，為什么？一是它的整個價值鏈條相對來說非常短，不像建個廠要找多種類型的人才，它主要寫代碼，找很多數字化的人才，基本上產品可以源源不斷地產生。二是試錯成本相對低。一個產品試水幾天大致就能知道客戶的反饋，所以它完全可以非常快地、不斷地做海外市場的試水、試錯，往海外大的機構這個方向去做。

希音其實一直C做得是比較好，也就是利用中國（廣州）的服裝生態供應鏈慢慢去做擴展，它的價值鏈條在中國，市場銷售到了海外，以美國為主。但如果只是在C的話會遇到很多，比如數字安全信息等挑戰。所以希音慢慢也會說，在美國去鋪開做一些線下，一些研發投入。

因此，最終只靠中國的生態去收購國際市場的糧食是不夠的，還需要在國際市場有一定的播種，回報才能更加持續

3. 目標市場選擇

企業出海的目標市場（國家）到底怎么選擇？這里我還是想說一下，對企業家本身市場嗅覺的敬畏之心，不是所有企業家都需要像我們（BCG）這樣特別嚴謹地做數據來證明哪些市場特別好。

在座各位可能出國去轉一轉，然后靠自己的對于市場特別敏銳的一些直覺，可能就已經知道什么樣的市場比較適合一開始就出海。我們的作用其實更多的一方面是驗證，另一方面當企業規模更大，業務更復雜或者多產品、多區域的時候，這種系統的方式反倒是相輔相成的。

這意味著什么？所以請大家繼續相信自己的市場直覺。

我們在目標市場選擇方面，還是有一些驗證要素的，有宏觀基礎分析，包括宏觀經濟的吸引力，中資企業進入的可行性分析等。

有行業基本特異分析，包括一些行業政策和監管風險，之前只要做到合規不出事就行了，現在中美貿易的復雜性之下的國家關系狀態，變化關系，朋友圈關系等都要關注。當然，也包括一些細分市場的吸引力，本地能力優勢等。

針對這些不同的指標，我們有一定的建模放在一個圖里。如下圖，每一個圈圈的大小代表市場本身的大小。

從圖中可知，真正市場（潛力）比較大的還是美國，但是中美關系確實比較差，所以它是在下方。右上方整體來講是比較好。日韓需要看行業。東盟和歐盟其實也挺好，但實際上每個市場的分散程度還是非常高的。像歐盟至少28個國家，所以不完全是一個整體的市場。英國本身有一定的市場潛力，但更多的有點像沒落的貴族。

所以最重要的還是看具體的細分市場到底什么樣，然后在沒有區別具體細分行業的時候，再整體來看全球市場的吸引力到底在哪里。

4 實現路徑

我們先說出海的路徑到底有什么，然后再說其中的失敗經驗。

傳統的出海手段內生發展是很重要的一個路徑。除了內生發展之外，還有借船出海，通過兼并購、整合，投資擴張的方式出海。現在新興的出海方式有跨越合作，數字先行，全球覆蓋，產業抱團的方式。

稍微每一種類型，給大家展示一下。

借船出海，美的是典型代表，冰箱也好，空調也好，其實大家在海外買東芝品牌的產品，好多是美的的。美的是借品牌，做出海，所以海外業務整總體收入占比一半以上。借船出海的成本相對來說比較低，管理的復雜度也不高，因為它主要是把公司的一些核心高管外派，靠本地員工做小閉環。

另外一個極端是靠投資，非常典型的是復星。從葡萄酒、醫療、保險等基本上都有復星買買買的足跡。其實，最近幾年復星在學丹納赫。丹納赫在成立初期也是靠買買買，但它比較牛的地方是自己有一個專門投后（運營）整合方式，至少在戰略制定、后續運營以及整個戰略閉環管理是統一的一套方法，所以復星不僅希望財務控股，還希望把運營能力建立起來。它最近幾年也開始實行合伙人制度，通過合伙人制度把更多的老外放到一條船上，然后形成一家集團，而并不是若干個明珠散落在全世界。

華為案例

內生發展，我們講一下華為。

華為的全球化，盡管路徑可能跟很多企業類似，靠出口起家，然后以銷售為導向，慢慢做全球布局。但是它稍微有些不一樣的地方是，在建立之初老外已經打到家門口了。那段時間，華為一方面受中興的壓迫，另外一方面愛立信、諾基亞、朗訊等在中國家門口打壓它。大家覺得華為很早以前就引入了國際上的流程方法、工具做國際化，實際上它沒辦法，別人都跑到你家門口肉搏了，你最開始只能往全球發展的能力去做。

1996~2005年，華為基本上還是以中國為核心，海外有一些重點突破。比如說俄羅斯、英國，尤其是俄羅斯基本上是跟著政策走的。中國和俄羅斯剛剛建立起國家級戰略合作，第二年它基本上就出去了。所以，華為完全是走大勢的，跟中國和當地國家的雙邊關系直接相關。

其次，華為希望自己能夠有一個相對品牌幫助它影響其他的單子。比如，英國電信，基本上不賺錢。但是有了英國電信這么一個王牌級招牌之后，剩下的再去打，哪怕打非洲其他的一些國家，相對來說就容易了。

整體來說，這個階段華為并沒有去做太多的能力布局，而是抓國家大勢，抓重點品牌、重點區域，再往前走。

華為真正開始在國際化發力是2005年之后（2005年~2013年），這時候它就不是做點狀布局了，而是系統性地往外全鋪，做大規模復制。其實，這個時候華為最核心的兩大流程（IPD研發流程，ISC供應鏈管理流程）已經做完了，一方面保證它的產品能夠做全球迭代，另一方面在供應鏈上能夠做相應一些全球化布局。

這兩大流程是華為做國際化非常重要的基石，它后來慢慢加了IFS（財經體系流程），有了這些流程之后，開始較大規模去復制。

很多企業想學華為出海，但又學得不像，一個核心原因就是華為的邏輯是自洽的。其實，華為的價值鏈條相對來說比較長，從產品設計、研發、找代工、到銷售、售后服務，所以整個生命周期至少10年，它的試錯成本是非常高的。正因為價值鏈條長，試錯成本高，就需要一種強流程，不需要招特別頂尖的人才，只要是招二流學校的一流人才，這些人被招到華為之后，華為從物質激勵上極大的去滿足，能力上基本通過流程的方式讓他們達到80分。剩下20分或者是再往高超過100分的，完全靠個人如何去打拼了。

所以，華為完全是一種這樣的邏輯自洽。在自己價值鏈條長、試錯成本高的時候，通過流程的方式派一些中國人，而不是通過單點、個人牛人的方式，慢慢把這些最佳實踐的能力在全球去做復制。而且華為國際化最開始是運營商，一個市場正常來講運營商最多也就四、五個（印度除外），大客戶，長期耕耘，靠強流程的方式是完全適用的。所以大家學華為，可能真的要想想，我們自己邏輯自洽的方式是什么。

2013年~2019年是華為第二曲線業務發展階段，2013年之后，華為的to c的手機業務慢慢就長起來了，這就改變了它過去作為一個大非常重的運營商to b業務的屬性。

華為的第二曲線之所以能夠長起來，首先大的平臺非常重要，那個時候華為已經把公司的業務平臺（供應鏈、研發等）、職能平臺（hr、財經體系、風險控制體系等）都建立起了一定的基礎。它的第二曲線，甚至是第三曲線比如云的一些業務，慢慢開始做好。這都是歸功于前面大的、厚的平臺做得比較好。

華為在2019年被被美國納入出口管制實體清單之前，頂峰時整體收入在1500億美金，現在大概是800億美金，所以還是有很大的一個損失。

2019年到現在是華為韌性轉型階段，一方面，它在全球化有一定的收縮，但也增強了它自己生態上的建設，盡管還是單打獨斗，但時不時會呼朋喚友，把一些生態的伙伴一起去出海，或者把當地的伙伴合作，做得更多一些。

華為出海方式的好有幾點：

首先，華為出海是特別典型的中國企業在全球布局，以自己為核心，在全球做能力的布局。

其次，從研發中心來講，基于當地國家、當地人才的一些特點在全球建立相應的研發中心，比如意大利微波特別牛，所以在意大利建微波中心。瑞典主要是運營商特別牛，所以瑞典建6G運營商研發中心；芬蘭手機特別牛，所以to c業務（手機）的研發中心設在芬蘭。

然后是財務中心，華為的財務中心建在馬來西亞、阿根廷、毛里求斯等這些成本相對低的城市，倫敦是它全球財務風控中心。整體來說，它是共享中心，保障跨時區、財務支持及風控。

最后是供應鏈中心，華為本身沒什么工廠，但交付又比較重要，所以有交付中心、運維中心、通訊中心，更多的提供一些部件、服務等。整體來說，好處是全球人才為我所用，全球能力為我所用。

華為模式不好的地方在于，本地政府或人員會認為，盡管你研發投入了很多，也確實提供了很多就業，但你做研發是為自己，不是為了我這個國家。所以華為的出海布局并沒有完全更本地戰略、訴求直接相關，所以一旦風吹草動，你在當地的根兒就不穩了，甚至很多的時候直接連根拔起。

再加上華為的人才，尤其是高管人才，基本上靠中國人外派為主，每3年，最多6年換一茬。本地人有職業天花板，它的需求沒有得到回應，一旦美國給本地施加壓力時，別人為什么要幫你？

所以，我們企業出海，一方面是以我為核心去想全球的布局，另一方面要有他我，真正對當地國家如何做到雙贏，既服務我的價值鏈，然后同時也服務當地的價值鏈。

海爾案例

我們看一下海爾。其實海爾在2016年之前，盡管在海外做了一些兼并收購，但更多的是利用國際資源來補中國的能力，而不是為了海外市場，這些兼并購包括三洋、新西蘭的品牌，占比非常少，也就是1%~2%。

海爾在16年并購GE家電業務（GEA）之后，才慢慢地真正開始做全球化。兼并購的好處是市場份額激增的，被認為是本土品牌。挑戰是競爭比較激烈，高價買的，溢價比較高，整合難度，尤其是中資企業收購美國企業，成功的例子還是蠻少的。

具體來看：首先收購之后整個員工的士氣比較低迷，其次管理理念有很大的差異。管理理念稍微展開一下，大家熟知海爾是小微企業（人單合一），與此相比，GE有大平臺、大流程、強財務管控，所以管理理念上有很大的沖突。再就是文化差異，海爾在青島起家，剛開始還有國企氛圍，GE美國上市公司、百年企業，有一定的官僚氣，所以兩家企業文化沖突也非常大。

確實，我們不能說海爾整個并購整合是100%完備，但至少還是做了一些舉措，值得大家學習。

首先是重塑增長心態，海爾并不把自己定位為一個管理者、賦能者，當高增長愿景立在那時，它能聯動更多的人聚集在一起。

其次是挑選同路人、充分授權。海爾保留了GEA的全部高管，從中挑選了認同變革理念的新任CEO，僅從國內派出一人協助整合。

這里其實做得更好的是豐田。當時，豐田也受過美國打壓。美日貿易戰的時候，美國基本上把日本的半導體和汽車打得不行了。所以豐田在美國最開始設廠的時候，它把外派到美國的日本人，不說是管理者，更多的是師傅，師傅更多的是來給徒弟傳遞技能，不是做財務上、業務上和人事上的管控。所以豐田的做法其實比海爾更加徹底。

再就是本土化改造，對于當地GE本身更多的是尊重它本來運作的一些模式，尊重它本土的意愿，并沒有強加自己的管理方式和文化。

總體上來講，海爾在兼并GE之后，整個市場的態勢還是比較好的，所以在這點上還是值得肯定的。

03
傳統企業出海的經驗教訓

傳統企業出海，它的經驗教訓到底是什么呢？總體上講，我們的歸納有四種教訓：第一戰略不清，第二路徑依賴，第三管控風險，第四文化沖突。

1. 戰略不清

首先是戰略不清。其實這點中外企業都會犯。舉TCL的例子。當年TCL收購湯姆遜完全是對于未來彩電發展大趨勢沒有做好判斷。當時TCL認為整個顯像管是未來趨勢，沒想到液晶屏短短一兩年直接就顛覆了傳統彩電，TCL因此付出了巨大的成本。這背后首先是在戰略上沒有看清。

其次是急于想有收購成果。TCL收購了湯姆遜的專利，本來希望把它的生產基地和研發中心也收購了，但由于中國還受到歐洲反傾銷的影響，受到很多政策限制，最核心的兼并購沒有納入囊中。

再就是戰略擴張過度。在湯姆遜之前，TCL基本上把施耐德的彩電業務給買了，接下來又把湯姆遜下面彩電業務阿爾卡特通訊業務買了。當它戰線太多，一系列戰略級的兼并收購出現時，公司管理的寬幅根本不可能有那么大。

所以，無論從戰略還是抓大勢、核心能力獲取上，管理寬幅和管理關注度上，TCL案例值得大家去借鑒。

其實，GE也會戰略不清晰。伊梅爾特就是上一任GE的CEO被攆下來，除了說他在數字化轉型上業績欠佳之外，跟他幾次出海兼并收購也直接相關。比如，當大家認為新能源已經是大勢時，結果他在法國買了一個舊能源。當大家認為金融，尤其是to c端的金融有很大的風險時，他認為金融是GE的半壁江山，在金融上再下重金，結果整個經濟下滑，當金融to c業務風險敞口擴大時，一下子把主營業務帶趴了。

所以對一家企業而言，除了依靠企業家的市場嗅覺之外，如何在體系內、在組織內去抓大勢，找到戰略方向的能力也挺重要的。

我們可以通過戰略部，甚至資金允許的情況下建立一個內部的投資管理部門，了解市場動向，去市場找合適的、好的一些標的，幫助我們把戰略看得更清一些。

2. 路徑依賴

第二個路徑依賴。中國企業能夠馳騁中國甚至世界疆場，好多的時候跟成本、效率直接相關。無論在現在的工業完整程度，還是在過去整體人力成本來講有一定的紅利。但我們企業出海成功是不是要定在這？

這里舉中鐵建的例子。當時它在中東做輕軌這樣的項目報價基本上是非常低的，比如友商報27億，它直接腰斬做17億，為什么它這么有信心？它覺得首先國內類型項目的成本是可行的。其次是工程成本。比如用工成本，完全可以勞務輸出，進行國內工人外派。所以它基本上沒有特別的做盡調，報價就出來了。但它沒有意識到路徑依賴帶來的風險。

從材料設備上，這個項目采用的是歐標，國內原材料廠商不能滿足。從用工上，中東是穆斯林為主，希望中國的勞務輸出也得是穆斯林。你想想國內穆斯林得找維族人，維族人中做土木工程的少之又少，所以只能一部分靠外派，一部分靠本地人。從合同風險上，名義上簽了總包合同，但實際上分包商往往是被指定的西方或當地的一些公司，總包基本上沒有太多的利益。在技術差異方面，更多的是因為標準不一樣，所以整個價格會更高。

所以，過去我們比較擅長的，成功的東西想進行復制的時候，一定要防止這些“成功的陷阱”在不同的市場上發揮。這一點挺多企業往往容易忽視。

3. 管控風險

第三管控風險。我們出海往往對市場、合同、成本、收入甚至友商有一些非常詳細的調查，但我們對管控、公司治理、人才事法上，哪些需要強授權，哪些需要強管控，考慮是不足的，為什么？

因為中國企業在國內發展習慣了快速增長，關注力往往在業務模式、增長空間層面，對公司內部建章建制，尤其是在管控治理上力量發揮得并不是特別多。所以，當企業出海時，這反而成為了一個特別薄弱的環節。

以中航油為例。理論上講，當一個母公司去做海外拓展時，對子公司有很強的公司治理管控，可以外派董事。對財經體系體系而言，不管是不是當地人，一定是直線向局方匯報，這樣財經體系才能跟業務之間形成制衡關系。HR體系，雖說是虛線向集團匯報，但如果HR是集團人當地去派的話，最起碼對于文化、員工關系有一定的掌控力度。

當時中航油就有幾件事情導致整個海外子公司的治理形同虛設。

首先公司虧損達5億美金了，才向集團匯報，實際上內部規定的事50萬美金以上就應該自動直接平倉，必須止損了，但是它在5億之后才驅動。這其實就是管控的缺失。當時它的CFO是當地人，而且是CEO強制要求的。理論上要跟集團必須是直線關系，可這個CFO卻向當地CEO匯報。再有就是財務報告本身并沒有反映當時相應的期貨操作，由于管控的力度不是特別強，所以風險敞口沒有及時向董事會匯報。加上當時本地的這個CEO想要架空董事會，董事會基本上沒有定期召開，信息在中間有特別強的隔閡。

所以，我們出海，一方面靠一個更現代的公司治理制度，讓董事會更好的運轉；另一方面我們要扎釘子，把合適的人選放進去，財務總監也好，HR總監也好，甚至CEO也好，是不是能夠有更好的一

4. 文化沖突

文化沖突這點特別有趣。前面講GE和海爾的案例，歸結為中美的文化的沖突，畢竟兩家的根兒是不一樣的。

這里講中韓的文化沖突，其實中韓文化的根是一樣的，都是漢/儒家文化，但上汽收購韓國雙龍時，反而出現了文化沖突。當時上汽覺得都是亞洲面孔，黃皮膚、文化差不多，所以并沒有做特別強的文化適配。

其中兩大核心問題：一是管理風格，韓資企業論資排輩是極嚴的，不僅是資歷，同時年齡也是這樣。上汽外派的都是年輕人，這對中資企業是非常正常的，尤其是快速增長的企業，30多歲完全可以獨擋一面了，但韓企是不可以的。同時，韓國畢竟比較親歐美，對中國投資者或多或少有一定距離。

二是勞工文化，國外企業包括韓國企業，其實對于勞工的保護靠工會，工會可以號召罷工，號召漲工資，這和國內有很大的差異。然而，上汽并沒有關注到和工會的關系，把它評估為低風險。其實，隨意取消員工發起的創新活動，這完全是把工會的底線給挖走了，當問題產生時，它去跟當地政府和專業機構來看看能不能把工會問題進行緩和。

最終上汽的重組計劃，遭到韓國管理層強烈的反對，同時工人發動了49天的大罷工，阻止對華轉讓設備和知識產權。從它的舉措上看，上汽完全忽視了這樣的文化的差異。

所以，文化差異不只是中歐、中美之間的差異，哪怕是日韓也要尊重。

04
一些新興出海方式的成功經驗與挑戰

講一些新的出海方式。剛才有提到安踏、TikTok、希音等，這些企業整體出海時間并不是特別長，畢竟沒有經歷過強的產業周期，所以它們成功與否其實還是待檢驗的，但是我們還是可以就它們現在的成功進行一定的剖析。

對比一下，現在傳統企業和新興企業的出海方式越來越融合了。新興的慢慢朝著傳統的方式做線下，做全球的一些布局。傳統企業慢慢借鑒新興企業，在數據平臺、社交媒體方面做一些學習和借鑒。

從產品開發來講，傳統企業出海強調更多的是純粹的技術整合，快速跟隨。華為代表的企業特別擅長。華為前20年基本上是快速的跟隨者，上面有行業老大，自己不需要做太多創新，只要跟著行業老大就好了。而現在的新興企業，盡管基礎的技術并沒有太多的突破（中國在基礎研究上底子薄了一些），但是在業務模式、互聯網技術應用上，我們還是領先的。

新興出海模式確實在一些細分領域上是技術領先模式，傳統出海模式在成本上還是比較有優勢的，這兩點慢慢開始融合。

其實，過去不太注重品牌，因為只要快就行，只要抄就行，只要成本低就行，但現在越來越多的企業希望能夠在國際上有自己的品牌，希音、字節跳動、tiktok，其實都是數字先行，然后同時把品牌建立好，以高打低的方式。

生態合作。過去做生態的并不是特別多，因為中國企業往往還是在活下去的一個狀態里，壓根不會對上下游伙伴有多關注，利他的精神并不是特別多。但現在如果要真正做更好的出海的話，真的是要拋下小我，利己、利他、利社會才能夠做更好的融合。

實現路徑上，過去企業出海大多只是考慮到目標市場選擇、渠道，友商是什么樣子，是否需要去做一些數字化的戰略。其實現在越來越多的是非市場戰略，主要原因在于外部環境變化太快，中美關系忽冷忽熱，加上之前中企出海的大哥們留下的一些坑，比如投資爽約、建廠爛尾等一些失敗的案例，后面出海的企業或品牌可能還得替前人“還債”。

所以，企業出海對當地環境、社會、生態合作，尤其是我做的這件事情，除了再就業上，賦稅上、創造GDP上，對當地的貢獻到底在哪里？

05
建章建制——出海的制度支撐

制訂國際化戰略應首先明確海外市場定位，結合市場與非市場戰略，下面才是建章建制（制度支撐）。企業一方面往前沖，另一方面往回收的時候，建章建制要么通過流程，要么通過制度，能夠很快的把自己的最佳實踐固化下來，去快速推進。管控，組織人才等，包括管控、組織、人才等方面的建章建制。

管控剛才也有提及。我們稍微講一下人才和組織。企業出海，準確來講人才比組織更重要，能夠找到合適的人，合適的團隊，比建一個特別完美的組織重要很多。

大概不同的企業，人才路徑不大一樣。中國很多企業的路徑其實跟華為或多、或少有一些異曲同工之處。

華為以外派模式為主，盡管它的本地化非常高，任何國家和地區的90%以上是本地化的一些人才了，但核心高管（核心的決策者）基本上都是中國人。這樣做的好處是決策鏈條極快，而且跟集團的管控是直接相關的。之前有提到，當企業需要快速復制最佳實踐的時候，快速、強執行，對于效率的要求是非常好的。

為什么華為必須要快、要強盈利，要有足夠的現金流？這背后跟華為的管控直接相關，因為它是全員持股的非上市公司，每年一定要分紅，所以對現金、盈利的要求極高。本來一個員工完全在外面進行相應的投資，每年至少有5%的回報，如果公司內部的投資每年沒有5%，這些人就不愿意待了。由于分紅和現金流壓力，所以需要更多的人作為奮斗者，而老外喜歡工作和生活的平衡，所以并不是華為沒考慮過核心高管招老外。

這樣做的壞處前面有說過，當有風吹草動的時候，沒有人幫你。

總之，還是那句話，我們不是蘋果跟蘋果比。比如豐田走深度國際化的路已經50年了，這50年不是一代人做成的，而是好幾代人。我們不能拿華為二三十年跟豐田比。

豐田模式是本地化模式，它最開始的時候，美國的核心團隊從基層開始做起，這群人每年至少要幾個月時間到日本培訓，包括文化、工作模式、運營鏈條上的最佳實踐，這種培訓10年、20年就看出效果了，10年之后再看美國這些高管，大部分是內生的。20年之后再看核心高管不僅僅是本土的，哪怕日本總部的首席研發官、首席技術官、首席運營官，甚至董事會里也有老外。只有日本總部變了，全球才會變。如果還是像華為一樣，中國人管中國人，集團深圳不變的話，很難讓全球巨變。

三星是基于華為和日本之間，屬于混合模式，它大部分市場走的是豐田模式，但是在中國是外派模式。因為韓國市場太小了，中國是它特別重大的戰略性市場。離家門也近，好多的時候中國是一個人才蓄水池。有中國市場經驗之后，它再給其他國家輸送人才。所以中國是總部派的，其他市場是本地為主。

確實，韓國在中國市場做得也一般，無論是家電業務還是手機業務，它的中國戰略始終進進出出，特別不明確。

所以，真正想在一個地方要長期發展的話，在多大程度上要及早的去想本地化這件事，可能要做一個平衡，即在效率、管理速度之間和當地長期發展之間一定是有平衡的。如果我們真的想在當地扎根，是有自己一定的犧牲的。

剛才講了人才，組織很快的講一下。大部分企業最開始的時候像豐田一樣，做一個出口部就好了，然后慢慢的才有專門的職能部門，比如說HR、財務、合規等。真正是做得比較好的本地化希望能在一個區域之內或者在一個國家之內，能做一個小閉環。這幾年華為一直在做的是合同在代表處審結，一方面是能希望規避一下中美之間的風險，現金流在當地能夠閉環。另一方面是給當地更多的授權。

當你真正變成一家本土企業時，你想的是在本土更加長遠的事情，然后你做的事情也更加長遠，最后是扎根。