圖1 典型組織結構

上圖是一家典型閥門類制造企業的組織結構圖。看到這個圖的時候，我馬上就可以得出以下結論：

【1】企業的交付不會太好。準交率低、制造周期會比較長。

【2】正常情況下，這家企業的庫存會比較高，庫存周轉率比較差。

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原因是：

這家組織結構的設計，存在嚴重的缺陷：

第一，PMC地位比較低，協調性比較差

放在制造部下面的PMC，基本上是協同制造部內部的生產而已，不可能對訂單交期、采購齊套做非常好的協同。

正常情況下，采購甚至不太會理會生產計劃的物料需求。這家公司的委外也是采購部操作，麻煩會更加大。

第二，倉庫設置不合理

倉庫是工廠物流的節點，必須要一個集中的核心部門管理。這家工廠的倉庫設置在銷售部以下，或是僅僅是管理成品，而原材料、半成品的庫存可能是制造部本身管理。

按照這樣的設計，庫存的精度不會高，EEP系統與實物的對應關系會比較差。即時庫存的準確率會比較低。

因為是閥門，最終是個裝配件，要非常高齊套要求。庫存不準，無法齊套。

第三，采購歸屬不對

這個組織結構的工廠，有鍛壓、機加、裝配三個車間，是生產多品種、小批量、定制化的閥門類產品。其中，采購負責裝配所需的零件、機加和熱處理需要委外。

由于PMC與采購部不歸屬同一個直屬管理者，屬于跨系統的協同。地位嚴重不對等，協同性不佳。

第四，工藝歸屬不對

工藝部門的服務對象是車間現場，且不歸屬生產最高領導指揮，顯然是辦公室Vs現場的問題，響應的速度、及時性存在嚴重瑕疵。

工藝部門要三個任務：新產品導入、作業保障和持續改善，都是面向車間現場，面向產線的作業過程的，肯定是需要有負責生產的領導主管。

第五，BOM斷極不準確（估計）

一般情況下，這樣傳統的企業，BOM斷級也不會太好。

如果鍛壓、機加、委外沒有一個單獨的生產訂單來管理，對PMC有效控制生產計劃，是非常大的麻煩。

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那么如何來設計一個好的組織結構呢？

圖2 典型重設計的組織結構

解釋如下：

【1】面向客戶有三個主要的部門：產品設計和研發、市場和銷售、訂單交付。所以需要把生產，作為一個獨立的交付部門管理。

產品研發的交付物是BOM和圖紙。市場和銷售的交付物是訂單和預測。訂單交付部門的交付物是根據訂單、BOM和圖紙來交付訂單。

【2】訂單交付部門，核心有三個：

一個是計劃和控制，向車間供應物料、投料的生產計劃、采購和倉儲。

一個是生產作業，是毛坯、零件和成品的作業。

一個是保障作業的，是工藝、質量和設備等。

【3】供應鏈

生產計劃、采購和倉庫，組成了工廠的供應鏈部門。計劃平衡需求，采購平衡供給，而倉庫就管理物料的出入庫。

這個部門的設計，有三種組合方式：

第一，三個部門獨立，歸屬生產負責人管轄。

但是，無論如何，生產計劃部門（PMC）必須是獨立的，而且政治地位和經濟地位必須比其他部門高半格，是工廠的總參謀部，需要精兵請將來指揮。采購部門是“糧草”的供給部門，對于裝配類的企業尤其重要。正常情況下，裝配類的企業的物料齊套是關鍵中的關鍵！而倉庫是物流的節點，即時庫存的準確性成為關鍵的關鍵。

第二，生產計劃和倉庫合并為資材部，控制入、出。倉儲與生產計劃部門合并，更加容易控制投料。控制了車間的投料，就確定了車間的作業量和作業順序。

第三，生產計劃、采購和倉庫合并為一個供應鏈部門，是一個大生產計劃部門。這個部門實現了需求、產出、產能和物料供給，是最理想的狀態。

一旦這個部門配置好的人員，配置好的IT系統，可以大幅度提高客戶響應能力、大幅度提高作業效率和工廠績效。