近年來，合肥供水集團始終堅持“把方便留給用戶，把困難留給自己”為服務理念，不斷創新服務舉措，提升服務效能，連續五年位列全市行風政風評議前三甲，蟬聯三屆全國文明單位。目前，供水集團資產總額46.11億元，凈資產39.59億元，資產負債率為14.14%，資產較為優良；管網漏損率為13.19%，遠低于住建部對408個城市統計的平均21.5%管網漏損率；在企業員工人數方面，目前員工共計1700余人，遠少于全國同等規模供水企業。在管理費用方面，近年來費用率連續下降，年平均下降率為26.2%。企業先后榮獲“全國創先爭優先進基層黨組織、全國模范勞動關系和諧企業”等榮譽稱號。

在2015年及今后一段時期內，供水集團將緊緊圍繞“兩個堅持、兩個反對、一個提升”的指導思想開展工作。“兩個堅持”：即堅持工作思路不動搖，堅持深化改革不動搖；“兩個反對”：即反對“好人”主義，反對經驗主義；“一個提升”:即做好一個大大的“C”（check，監督）的指導思想，搶抓“長三角”世界級城市中心和內陸開放型經濟高地發展機遇，以萬達為標桿、老鄉雞為樣板，苦練內功、夯實基礎，爭取利用2-3年時間，通過組織和管理創新，全面實現“標準化、模塊化、簡單化、信息化”建設目標，建立“可復制的”供水管理新模式，努力打造全國供水行業新標桿。

強化服務意識：破解服務用戶“最后一公里”問題

作為公用事業企業，供水集團始終將用戶利益放在首位，想用戶之所想，及用戶之所急，把方便留給用戶，把困難留給自己。為進一步解決好服務用戶“最后一公里”，供水集團明確要求做好頂層設計，找準定位，看到差距，明確工作目標，在職責內把事情做實、做好，從制度上保證每一個員工在工作中“要真的不要假的、要實的不要虛的，腳踏實地做事、陽光快樂工作”。

創新開展“解決最后一公里”大討論活動。

2014年9-11月，供水集團以問卷調查形式開展“講真話、辦實事，解決‘最后一公里’”大討論大改進活動，堅持“從群眾中來到群眾中去”的工作方法，最大程度地發揮全體職工群眾參與的積極性。共收回有效調查問卷1747份，并根據實際情況制定方案措施，解決實際問題。

“問政·合肥”切實做好“最后一米”工作。

2014年11月25日，供水集團參加了由市紀委監察局、市糾風辦、合肥電視臺等舉辦的“問政·合肥——政風行風面對面”欄目。欄目錄制前，全方位自檢，共自查8大類86個問題。欄目錄制后，立行立改，采取“一案一結”的方式，對存在的問題逐一核查，分析問題原因，在3個工作日內全部整改到位。對有關責任人進行嚴肅處理，上至董事長，下到普通抄表和工程施工人員，以及涉及的7個部門全部處理到位。通過師帶徒、傳幫帶等形式，加強員工思想教育，擦亮為民服務“貼心小棉襖”品牌，切實做好服務用戶的“最后一米”。

“一站式”窗口實現“省時、省力、省心”。

結合黨的群眾路線教育實踐活動精神，供水集團將營業大廳更名為業務大廳，簡化辦事程序，壓縮辦理時限，實行一個窗口受理全部供水業務的服務要求，為用戶提供“省時、省力、省心”全新的供水服務。全市供水營業網點朝八晚五，中午、節假日不休息，設置醫療急救箱和“手機加油站”，率先使用“用戶即時評價”系統，把主動權交給用戶。先后開通移動手機查交水費功能、短信服務平臺，向用戶免費發送供水信息。先后開展敬老、愛幼、助殘、幫困等志愿服務，“貼心小棉襖”情暖廬州大地，切實解決服務用戶“最后一公里”。

強化信息化管理：打造“113”數字供水新平臺

打造113數字供水平臺，實現數字化、信息化管理，是近年來供水集團主抓力推的重點工作。2013年2月，為進一步提升企業數字化、信息化管理水平，供水集團提出了打造數字供水平臺的決策部署，董事長、黨委書記方振親自領導制定了數字供水“113”工程規劃，即通過建立一個數據集成平臺、一個數字供水平臺和生產運營，服務支撐和綜合管理三大體系，保障供水安全、提高供水質量、降低供水成本、改善供水服務。

數字辦全力推進“113”平臺建設。

按照數字“113”供水平臺戰略，創新成立數字辦，牽頭協調數字貫標工作。軟硬件投資400余萬元，實現“監視監控管理、調度指揮管理、管網運維管理、客戶服務管理”一體化，實現了維修工單和管網設施巡檢的數字化管理。為加強市政供水設施管理，已購買300余臺手持終端移動設備，實現了巡檢軌跡實時記錄、巡檢記錄實時上傳等功能，極大提升了日常巡檢及外業管理水平。同時，建立了供水管網信息系統，把供水管網設施管理，不僅對供水管網設施設備的紙質竣工資料進行存檔，而且同步進行竣工資料系統的錄入工作，實現電子信息化，有效提高了公共供水設施的科學化管理水平。

“113”平臺助推“數字城管”供水工作。

“113”供水平臺快速推進的同時，2014年9月合肥“數字城管”進入全面試運行階段，2015年1月1日，正式上線運行，考核系統也正式啟動并兌現。通過信息化建設，“113”平臺與“數字城管”等高對接，“數字城管”的高標準，全覆蓋更是對供水工作提出了更加細致嚴格的要求。供水集團高度重視，主要領導親自抓，各處置單位主要負責人為任務處理第一責任人，指定專項對接人負責數字城管工作，不斷加大考核力度和頻率。多次召開專題會議，針對各項考核指標和問題進行研討，每周進行一次統計總結分析，親自審核完成情況，確保各類設施處置及時有效。

“數字城管”督促“113”信息化管理全覆蓋。

為進一步加強對數字城管的重視力度，提高數字城管工作效率，供水集團結合“數字城管”工作特點，集思廣益，征求意見，做好制度的頂層設計。建立標準化的考核機制和內部監督審核機制，過程記錄留有痕跡，確保有獎有罰，責任到人、考核到人。“貼心小棉襖”熱線抽調骨干人員成立專班負責數字城管工作，逐步培養加大數字城管工作隊伍，確保各類設施所存在問題及時發現、及時解決。從城市數字化管理的新要求出發，結合供水集團“113”數字供水平臺及標準化建設體系對供水設施的日常巡檢管理等一系列管理工作標準進行修訂。做到管理考核的指標量化、制度規范化、流程模板化，納入貫標體系文件，將被動接受考核轉變為主動提升管理，促進供水管理水平不斷提高。

自“數字城管”正式實施考核以來，供水集團月度考核得分逐月提高，其中，2015年2月以97.21的總分取得了企事業單位城市管理日常工作考核的第一名，3月取得98.06分，排名第二。

強化標準化管理：全面實現“標準化、模塊化、簡單化、信息化”

一年之計在于春。在系統深入開展系列流程再造工作之際，為進一步提升企業管理水平，為企業發展提供借鑒參考，3月底，合肥供水集團赴合肥萬達城交流學習企業文化建設、內部監督機制等企業管理經驗。

找出差距，學習經驗。他山之石，可以攻玉。考察交流后，合肥供水集團迅速行動，在全公司范圍內部署開展了“董事長推薦一本書——《萬達哲學》”讀書活動，深入學習萬達集團企業管理經驗，為提煉“貼心小棉襖”品牌文化，提升企業創新力和執行力。下一步還將開展心得交流、主題演講、員工座談等多種形式活動，培養學習型員工、創建學習型企業為核心，促進企業文化的提升，切實做到學以致用。

流程再造，體系審查。2014年3月，結合標準化工作，撤銷貫標工作領導小組，根據ISO質量管理體系流程再造及企業標準化建設工作需要，調整管理者代表，成立標準化委員會（下設辦公室）。先后開展了供水服務體系、制水生產體系、“一站式”服務體系、財務營收體等體系流程再造審查工作會議，結合現階段工作，再次對本單位、部門的流程進行頸間梳理。在流程再造過程中，充分體現“簡政、放權、明責”原則，切實把“把方便留給用戶、把困難留給自己”這一服務理念貫穿到各項業務流程再造的始終，持續改進。嚴格按照PDCA循環管理要求，“做我所寫、寫我所做”，“正著來、倒著查”，每個業務流程設計都要體現“C”（check 監督）環節。

立足企業，拉高標桿。立足 “十三五”發展規劃，供水集團將從頂層設計出發，以萬達為標桿、老鄉雞為樣板，苦練內功、夯實基礎，爭取利用2-3年時間，通過組織和管理創新，全面實現“標準化、模塊化、簡單化、信息化”建設目標，建立“可復制的”具有合肥供水特色的供水管理新模式，樹立全國供水行業新標桿。來源：中國網-中國視窗