東莞水務集團大樓

　　為深入貫徹落實國企改革三年行動的工作部署，東莞水務集團強化改革統籌，注重綜合施策，并以三項制度改革作為推進國有企業改革的重點突破口以及推動企業高質量發展的重要抓手，建立完善“干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減”的“六能”機制，持續推動市場化經營機制各項措施走深走實。

　　（一）培育契約意識，全面推行經理層任期制和契約化管理

　　推行經理層任期制和契約化管理是完善中國特色現代企業制度的關鍵舉措。東莞水務集團準確把握任期制和契約化管理工作中崗位管理、權責管理、契約管理、績效管理等關鍵環節，通過建立“六定”機制，形成以契約為核心的權責體系，不斷激發經理層成員的履職能力和經營效能。

　　一是“定崗位”。參照行業標準梳理了各經理層崗位任職資格與考核目標要求，編制完善了經理層《崗位說明書》，通過崗位管理，打破“身份”，為經理層“聘任制”改革奠定基礎。

　　二是“定權責”。建立《董事會向經理層授權制度》，自上而下明確董事會對經理層的授權，厘清經理層權責，將公司經營管理的責任向經理層壓實。

　　三是“定契約”。與經理層成員簽訂《崗位聘任協議》《經營業績責任書》，通過書面協議落實董事會對經理層在聘任和考核上的管理權限，為經理層履約盡責、剛性考核、嚴格兌現提供了合法依據。

　　四是“定考核”。制定《經營業績考核評價辦法》，結合經理層成員的分工及類型，明確設置年度考核和任期考核，并區分側重點，設置差異化的考核計分標準，實現差異、精準、有效的考核激勵。

　　五是“定薪酬”。針對集團本部及下屬企業經理層之間薪酬水平差異問題，根據經營難度、企業規模、價值貢獻、人效差異、戰略相關度和市場競爭度等因素，進一步完善經理層薪酬體系，合理拉開薪酬差距。

　　六是“定退出”。制定《經理層任期制和契約化管理辦法》，建立經理層“雙年不合格退出”“任期不合格退出”及“重大問題即時退出”機制，實現管理人員“能下”“能出”，形成任期制契約化管理閉環。

　　（二）建立競爭機制，健全選人用人制度體系

　　建立以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，推動人員合理流動，形成動態、競爭性的人才引進、績效考核、晉升與退出機制。

　　一是推行公開招聘。改革從“頭”起，招聘是第一個環節，把好選人入口關，才能暢通人才流動通道。東莞水務集團堅持以“公開招聘、先內后外、平等競爭、因崗擇人、擇優錄用”為原則開展招聘工作，同步在第三方招聘網站和內部信息平臺發布招聘崗位信息，內部員工和外部人員可同步參與競聘。2022年累計發布招聘崗位195個，內部錄用38人，外部引進421人，公開招聘人員占外部引進人員比例為100%。

“筑夢‘雙萬’東莞·國企職等你來”校園招聘活動

　　二是推行競爭上崗。根據崗位的性質、內部人才儲備等情況，穩步推進競聘上崗機制，并在基層崗位實現廣泛應用，如東莞水務集團下屬的供水公司1,087名基層員工進行重新競崗，經過雙向選擇、資格審查、競聘面試等環節，超過300名員工競聘上新的工作崗位，有效推動人崗匹配。逐步在各級干部選拔中加以推廣，如完成二級企業副總經理集中競聘、外派干部人選公開遴選工作等。憑業績、憑能力公開競聘、競爭上崗，進一步增強干部選拔任用的公開性、公平性、公正性和科學性，同時促進員工增強自我提升的進取意識。

2022年8月，二級企業開展副總經理內部競聘

2021年9月，集團開展“科技助力生產，提升運營品質”第一屆管網信息技能競賽

　　三是推行末位調整。東莞水務集團實施全員化考核，通過績效考核，對績效考核結果為“不稱職”或排名靠后的員工，采取包括降薪、調崗、降職、下崗、辭退等措施進行調整。如東莞水務集團下屬的管網公司定期開展任職資格測試和業績考核，對考核排名靠后的分公司的設備工作部、安全監管部等負責人實施末位調整，直接退出管理崗位，實現管理人員“能上能下”。

　　（三）激活發展動能，健全市場化薪酬分配機制

　　落實工資總額決定機制，優化完善以崗位價值為基礎、以績效考核為依據的價值分配體系，進一步調動員工積極性，激發企業發展活力。

東莞水務集團開展“黨建帶團建 青春譜新篇”員工拓展培訓

　　一是推行差異化薪酬分配策略。破除平均主義，實行向關鍵崗位、高層次人才、科研骨干、高技能人才傾斜的分配政策，如以“中層副職崗位、中層正職待遇”引進3名年輕博士，進一步充實在水質科研、污水處理、污泥處置等方面的技術力量。通過采取年薪制、項目積分制、協議工資、項目工資等更加靈活的分配方式，逐步構建起局部薪酬高地，增強對人才的“磁吸效應”。

2022年9月，東莞水務集團開展高層次人才座談會

　　二是完善全員化業績考核管理。明確全員業績評價指標和評價標準，提高浮動工資比例，加大績效工資的考核掛鉤力度，如針對一線檢測人員、造價人員等實行計件制、積分制，通過多產多得激勵工作積極性。建立薪酬分配與效益、貢獻更加緊密的聯動機制，將工資增量向能為企業創造效益的業務骨干人員傾斜，如將年度考核結果為“優秀”的員工比例設定為15%，績效薪酬兌現系數為1.5；“稱職”員工績效薪酬兌現系數為1.0，通過考核合理拉開收入分配差距。

　　三是探索中長期激勵約束機制。對標國有企業中長期激勵“3+2”政策，對各級下屬企業開展中長期激勵梳理評估，堅持以價值創造為導向，聚焦關鍵崗位核心人才，探索運用超額利潤分享、虛擬股權、項目跟投等中長期激勵方式，把員工個人的利益與企業長期利益進行捆綁，激勵員工為企業長期發展考慮，留住核心人才。

　　改革成效

　　成立以來，東莞水務集團深入推進中國特色現代企業制度建設，健全完善市場化經營機制，持續推動三項制度改革走深走實，以改革的實際成效推動企業實現高速增長和更高質量發展。

　　綜合實力顯著提升。以三項制度改革為重要組成，逐步構建完善的企業經營管理保障體系，有效支撐企業經營規模和業務規模實現快速提升。截至2022年12月，東莞水務集團總人數7,522人，較成立之初增長178.59%，資產總額649.18億元，較成立之初增長368.01%，涉水生產能力達1,255萬噸/日，管網運營長度達9782公里，首度入選“2022中國服務業企業500強”，成為東莞市唯一上榜的非金融行業國企，發展勢頭強而有力，正穩步向“千億級國有企業”的戰略目標邁進。

　　經營活力顯著增強。以人才工作為重要抓手，通過市場化方式，持續補充和優化干部職工配置，常態化推行關鍵崗位公開招聘、競爭性選拔等工作，形成了干事創業、創先爭優的良好工作局面。人才結構和層次持續優化，干部配置日趨完善，40歲及以下干部占比68.52%，形成“80后”“90后”為主體的梯形年齡結構，管理團隊更加富有朝氣和活力。

　　管理效能顯著提升。以三項制度改革為重要任務，著力修訂完善了一批管理制度，創新積累了一些工作經驗，總體保持穩中向好、進中提質的發展態勢，為推進東莞“水務一體化”奠定良好基礎，為2022年完成東莞“供水一張網”整合任務，接住管好新整合的26個鎮街供水企業業務和人員，提供了堅強的組織保障和制度支撐。

2021年7月，全市“供水一張網”鎮屬供水企業委托管理協議簽訂儀式舉行

　　接下來，東莞水務集團將堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，穩中求進，守正創新，持續推進國企深化改革，真正把黨的二十大精神轉化為推動企業高質量發展的強大動力和實際行動，為“雙萬”東莞譜寫現代化建設新篇章作出新的更大貢獻。