前言

十八大以來尤其是十九大之后，深化國有企業改革，打造具有全球競爭力的世界一流企業，成為政府及國企追求的目標。因此，改革的進程愈發變得如火如荼。水是生命之源，生態之本，生產之要，水務是事關經濟社會、國計民生的最基本公共服務行業之一。水務企業作為關乎老百姓吃水、用水甚至水環境處理的重要、特殊行業，更是各地政府探索改革的一大方向。

在這樣的大背景下，2015年以來，從上海水務行業的集團化整合探索，到東莞涉水企業的戰略性重組，再到紹興公用集團供排水產業一體化的整合；從深圳水務適應戰略目標的管控與激勵體系變革，到江南水務夯實本地實力探索“走出去”的思路及配套機制，再到孝感等中小型水司人力資源機制改革的探索，各地水務企業發展、改革紛紛登場，好不熱鬧。

 

       筆者在參與各地水務企業改革的咨詢過程中，感受最深的一點就是大家都在思考同一個問題——水務企業究竟怎么改，改什么？改革的難點在哪里？雖然這些問題的解決要因企施策，但無論企業處于何種狀態，都必須認真思考以下四個方面的問題：

 

 

一、水務企業是否真正理解了政府的關切及對企業的定位？

水務企業在改革過程中，政府首先關心的是如何讓老百姓喝到、用到高質量的水，如何讓老百姓免受污水和內澇帶來的影響。在我國的一些地區，水源污染、管網污染、二次供水污染的現象還時有發生。一些城市一旦發生暴雨，就會造成“水漫金山”的狀況，給居民的生活造成很大的不便。這些情況都是政府最關心、老百姓最上心、水務企業最敏感的問題。

顯而易見，水務企業保障的功能凸顯，是進一步發展的前提，而水務企業市場化的發展并不是政府當下最關心的問題，更多的是基于企業生存發展的自我謀劃。

除此之外，地方政府也會考慮如何進行城市水資源的高效利用，如何最大限度的處理好城市涉水環境的治理。眾所周知，我國是淡水資源相對缺乏的國家，如何高效地循環開發、綜合利用水資源，最大程度降低水資源浪費，也是一大世紀難題。對地方政府來講，根據所處流域特點，從江河湖泊的原水，到制水、供水、排水、污水處理、中水回收、黑臭水體等水環境問題治理，如果由幾個水務主體分散運營、各自為政，必然會帶來水資源協調管理上的難度。

所以，隨著國有企業深化改革，國資布局進一步優化、國資監管體制進一步朝向“管資本”深化以及新一輪“國企整合重組”序幕的拉起，水務企業（集團）整合所承載的意義不僅僅是“企業簡單的變大”而已，更重要的目標是實現水資源一體化的協同管理。我們從東莞水務集團的整合重組、紹興公用事業集團供排水一體化的整合重組上可見一斑。

二、水務企業自身有沒有設定明確的戰略目標？

對于水務企業來講，根據所處水務產業鏈環節的不同，提升自身專業化運營能力，夯實自身實力，應該是普遍追求的目標。以供水企業為例，絕大部分城市的供水企業是虧損或微利的，難道這些企業不想盈利嗎？不想“走出去”發展嗎？不想同業擴大業務類型嗎？當然不是。

如前所述，長久以來，各城市的供水企業都是以“公共服務”作為自身定位，一定程度上能夠起到保障城市全面供水、安全供水的目的，這也是政府最關心的。而其具有的公益屬性，似乎與靠財政吃飯或政府背書銀行貸款生存緊密關聯。

筆者認為，水務企業本質上還是企業，具有企業的共同訴求。首先一定要確定自身追求的目標。像深圳水務集團，在特區寬松的政策條件下，很早就制定了走出去的發展方向。對于大部分水務企業來講，如何提升專業化運營效能，達到降本增效的目的，如何通過管理服務的改善獲取客戶滿意度的不斷提升，如何最大化利用政府資源擴大業務規模、擴張業務類型，可能是他們中短時期內追求的目標。

水務企業積極思考，積極制定自身發展目標與規劃，積極向政府營銷，既要讓政府放心，也要為企業謀長遠。俗話說，不謀萬世者不足謀一時，水務企業雖不必謀萬世，但也不能局限在眼前，在戰略目標及規劃明確的基礎上，水務企業需要思考如何進行體制、機制等各方面的深刻變革，以及人力資源素質能力、意識態度的提升與改變，才能有利于實現既定的戰略目標及規劃。

近年來，我們也驚喜地看到，已經有一些水務企業幾經演變，逐步“脫胎換骨”，正邁步走向現代化運營的市場化發展之路。比如杭州水務集團制定的企業發展戰略：

把握“保障生產運營和推進改革發展”兩條主線，強化“深化改革、開放發展、五水共治、智慧水務”四大引擎，推動集團公司做強、做優、做大。做強即提升持續創新的能力和持續盈利的能力，做優即讓市民滿意、政府滿意、員工滿意、股東滿意，做大即資產規模和業務規模要領先。最終將集團公司打造成集投資、建設、運營和資本運作于一體的“省內第一、國內一流”的水務標桿企業，實現企業走集團化、市場化、專業化、資本化的道路。

該集團同時指出：“十三五”期間，集團公司要按照“1211”的發展目標來確定，也就是營業收入要翻一番，實現120億；利潤總額翻兩番，實現20億；投資額力爭突破100個億，實現主板上市。

 

三、關乎水務企業決策與組織效率的體制改革能否適應公司的戰略目標？

水務企業體制的改革總體包括兩大方面：一是產權層面改革，二是組織體制改革。

產權層面改革，即從產權層面有效引入積極因素來提高水務企業的決策效率及能力。不論是十九大以后國資國企改革反復提出的“混合所有制”改革，還是通過上市進行的治理規范，均屬于產權層面的體制改革。說到底，產權層面的改革，核心目的不應該是引資，更不應該是爭權，而是在符合政府導向且可控的前提下引智、引能、健體。

同時，多元股東的引入也會帶來一系列的問題，比如如何平衡好短期利益與長期發展、保障功能與股東盈利之間的關系，需要這些企業深入思考。筆者認為，產權層面的改革絕不是“單戀”，更不能“一蹴而就”，在產權層面改革之前，需要進行縝密的戰略合作者的遴選，密切溝通協商，雙方需要對企業戰略方向的謀劃、短期與長期利益追求、各自需要作出怎樣的貢獻與讓步等問題上達成一定的共識，形成良好的“婚前協定”，才有利于“婚后”持久的共同生活。

組織體制的改革，要基于公司整體的戰略設想進行統一謀劃，既要有組織體制的目標圖，也要有結合實際現狀的過渡版，但最終組織架構的調整方向是要滿足公司戰略訴求的。很多水務企業在組織體制改革時，往往重視不夠，在戰略訴求的分解、組織定位的明確、管控模式確立、職能部門設置及職能劃分上往往思考不足，跳不出傳統運營模式的限制。對大部分水務企業來講，組織架構的改革都陷入以何種組織模式最為有效的糾結中。對多地區/異地投資運營型水司，如何進行集團化管理，管那些放那些，如何管如何放？對本地運營型水司，哪些以條線化進行管理，哪些以區塊化進行管理，哪些集中化管理，哪些放權化管理？這些都是困擾水務企業變革的難點。

筆者認為，一定意義上，組織體制的改革沒有絕對的對錯，也不會始終不變，任何一種組織模式發揮最大效用都有其前提條件，比如：信息化、自動化水平是否支持？人員認知及素質能力是否支持？交通地理條件是否支持等等。所以，水務企業必須按照戰略的要求，因地制宜、因時制宜的調整自身的組織方式，并根據條件的變化適時進行調整，才有可能為最優化效能的產出提供體制保障。沒有不變的組織，只有不斷進化的組織。

 

四、關乎水務企業運營效率的各項管理機制建設是否能夠得到提升？

水務企業的管理機制是指在責任、權限、人員素質能力要求明確的基礎上，建立起與責任、權限、素質能力要求相對統一的戰略落地管理、風險管理、人才選拔/使用/激勵/培養/儲備管理、運營管理、供應鏈管理等一系列機制，并通過制度流程的方式固化下來，經過不斷的梳理、沉淀、磨合使各項管理流程、業務流程的運作更為順暢高效。各項管理機制的建設是一項龐大的工程，非一日之功。其中，水務企業改革初始最為關心的多是人才的激勵與培養機制。筆者認為，在水務企業的深化改革過程中，對人才活力的激發、人才素質的提升，應該予以足夠的重視。

如前所述，水務企業作為傳統的公用事業企業，具備了很多國有企業的共性問題，諸如人員認知固化，專業技能較底，主動變革的意識不足，裙帶關系嚴重等各種阻礙現代企業制度推行的因素。因此，人員薪酬與績效管理變革是一項非常具有挑戰性的工作。

也正因如此，很多水司已經意識到問題的所在，正在積極謀求薪酬績效機制的變革。但對薪酬及績效管理機制的認識上，還停留在較為簡單、初級階段。這時，如何較好地利用外部資源將會起到關鍵作用。在外部資源的遴選上，應該側重在實務經驗豐富及能夠給出切實輔導舉措的顧問單位。任何一次變革都如同火中取栗，“不變革等死，變革找死”，不無道理。但是，變革成功與否不僅取決于優秀外部思想的注入，更取決于自身主動性的激活及持之以恒的堅持。

人才激勵機制的改革，一方面是根據不同類型的崗位建立合理的薪酬激勵模式，與上級主管部門探討建立業績激勵機制。在給員工匹配具有一定競爭力的基礎薪酬外，也必須塑造良好的文化氛圍或導向。例如：要向員工傳達“薪酬的增長是大家共同干出的，而不是無緣無故的就能得到，自動加薪”的理念，只有公司/部門/個人完成了年度目標，甚至超額完成了年度目標，員工才能得到應有的分配，并且分配應該向直接創造價值的部門及個人傾斜。

第二方面，從短期來看，要讓部門/員工非常清楚的知道自己的目標是什么，目標完成到何種程度可以獲得何種獎勵，那么績效管理就特別重要。績效管理不等于績效考核，也不僅僅是為了分獎金。績效管理對各級管理者的管理水平提出了較高要求，如何激發出員工工作的熱情與積極性，如何和員工共同制定明確且合理的目標，如何促進員工績效的達成并促進員工的主動改進，方方面面都對管理者提出了較高的要求。換句話說，一個自身各項素質能力不過關的管理者是做不好績效管理的。

第三方面，從長期來看，績效優秀和績效平庸的員工如何區別對待，也要予以考慮。績優者可以得到更多晉升、榮譽、歷練、機會等等，績劣者則必須受到一定程度的處罰。獎罰分明才能戰無不勝。

在關注人才激勵機制的同時，也要特別注重提升員工素質能力的培訓發展機制。水務企業人員培養的關鍵問題是要解決參與積極性的問題。有的基層員工一說到參加培訓，有的求著他也不一定去，有的就像放假一樣，去了往往坐在最后一排，沒有帶著心思去。培訓作為員工成長的福利，是公司根據員工能力素質的差距給出的針對性提升舉措，培訓目標一定要清楚，培訓舉措一定要得力。同時，要讓參與培訓、培訓效果的好壞與員工切身利益掛鉤起來，才能較好解決培訓積極性缺乏的問題。