文章作者：張俊杰 李淑慧
責任編輯：常偉
（1 北京沃爾斯特新技術有限公司，北京，100097；）
摘要：產銷差控制不止是一把手的事，可失去了一把手的絕對支持，產銷差控制工作將寸步難行。產銷差控制是個系統工程，牽一發而動全身，涉及到企業的方方面面，不是某部門、某個副總可擔當的。在整個產銷差控制生態鏈中，唯有一把手才能統管，才能協調，才能決策，才能擔當。倘若，一把手在思想上，觀念上、行動上不支持，產銷差控制工作根本無法推進。只有建立像河長制一樣的一把手責任制，把績效與產銷差指標掛鉤，產銷差控制才是名副其實的一把手工程。
關鍵詞：一把手、決策能力、認知能力、擔當能力、魄力和決心
1．研究背景
隨著2020年臨近，產銷差控制工作進入最后的攻堅階段，一些深層次的管理問題開始暴露出來，以體系為主導、管理為導向、一把手責任制的降差體系將成為未來的管控趨勢。眾所周知，產銷差牽一發而動全身，涉及水廠，調度，營業，管網，計量，檢漏，維修，監察，客服，企管，財務，施工和物資采購等部門。而在整個產銷差控制生態鏈中，唯有一把手才能統管，才能協調，才能決策，才能擔當。但凡產銷差指標低的，幾乎都是一把手牽頭，統一指揮、協調，人、財、物的合力的成果。因此，產銷差控制是一把手工程。
2 為什么說是一把手工程？
產銷差不是簡單的數字游戲，而是實實在在的經濟效益，直接關系著供水企業的生存發展和每位職工的切身利益。因此，產銷差控制既是一把手的責任，又是一把手的義務。一把手能力和水平決定著企業的經濟效益，一把手做派決定著企業的風氣。只有把產銷差控制在合理區間和范圍，才是對企業的高度負責，才能對得起政府的信賴、職工的信任。
2.1產銷差是真正的管理問題
產銷差不是簡單的技術問題，而是真正的管理問題。再先進技術也要靠人使，凡是靠人維護、操作的就離不開管理。即便是未來上馬了智慧水務，無人值守系統，仍然離不開維護和管理。技術只是手段，管理才是關鍵。不管是檢漏效率的提升，抄表質量的管控，還是違章用水查處、黑戶的消除，數據統計、挖掘、分析以及績效激勵機制，無一不與管理緊密相連。可以肯定地說產銷差產生的根源皆在管理。由于，缺乏健全的管理體系，閉環的管理機制、有效的監督、測評、反饋，管理上漏洞百出，積重難返，導致產銷差率久控不下。產銷差控制靠的是體系作戰，倘若體系不健全，產銷差工作實難見效。
體系是企業管理的基礎，更是產銷差控制最佳途徑。從體系建設上分，可以把體系分為技術體系和管理體系。技術體系是管理體系的基礎，管理體系是技術體系的保障。只有把兩個體系建設抓好，搞好，建好，才能真正為產銷差控制奠定堅實的基礎，使產銷差工作走向正軌。作為企業的一把手，只有建立了體系建設的思想和理念，才會把體系建設當作產銷差控制頭等大事來抓，才是真正為長遠降差開辟路徑。既然是體系，就需要從制度、流程、標準、規范、績效、激勵、監督、反饋、培訓等各項層面入手，構建閉環的管控體系。不論是管理體系，還是技術體系，靠一個部門，主管領導根本無法做到。只有一把手負責、牽頭，才能完成體系建設。
2.2產銷差控制是人、財、物的合力
產銷差控制從某種意義上講是人、財、物的合力，而只有一把手才有能力調配人、財、物，整合各種資源，在降差上形成合力，為降差創造機會和條件。實際情況，卻是雷聲大雨點小。項目年年報、年年不給批。一把手總說資金困難，缺線，這也是事實，但更主要原因怕是不盡力，不盡責。說白了，是真干，還是假干。真干，遇到多大困難，阻力都要干，一定會竭盡全力在人、財、物上給予大力支持。反之，就是走過程，流形式。只要一把手想干，人、財、物根本是不是問題。
① .人才培養
產銷差人才的缺失是產銷差控制中最大短板。所謂產銷差人才是指具有統籌規劃，熟知生產、調度，營業、管網、數據挖掘等，且有很高的技術素養和造詣，能夠統領領域、管理才能的高素質人才，而非簡單人才。對水務行業而言，檢漏人才，管網人才，單項人才并不奇缺，缺得是系統人才。人才的培養是產銷差控制一項系統工程。只有一把手重視，認識到人才的重要性，才能把人才戰略作為企業長期發展戰略，才能為產銷差長久、持續的控制奠定基礎。
② .資金落實
俗話說“巧媳婦難做無米之炊。策略再好，執行力再強，資金不落實，很多事情就是一句空話。只有舍得投入才能得到回報。表具更換、小區的管網改造、水表出戶、老舊水廠、泵站的機泵改造、擴建，增壓站的增設、大型機械作業機具、檢漏裝備以及個各種信息平臺、系統的建設等項目都需要大量的資金投入?？少Y金從哪里，如何籌措資金，分配、落實資金，把資金應用到刀刃上，這是擺在一把手面前的最嚴峻、最棘手的問題。只有把資金籌措、分配的問題解決了，產銷差項目才能按部就班的推進，避免和減少因資金問題半途而廢。可見，資金是阻擋產銷差控制的攔路虎。
③ .基礎設施
“人、財、物”中的“物”是指產銷差控制中的基礎設施，基礎條件即管網、閥門、管件、水表、機泵以及管網圖紙、資料等基礎設施。這些才是制約產銷差控制的痛點。基礎設施越健全，越完好，越利于產銷差控制；反之，產銷差控制的難度就越大。由于，管網腐蝕、機泵、閥門、部件老化、表具超年限服役、選型安裝不合理、管網圖紙失真、資料缺失等等給產銷差控制造成了很大障礙。就是因為基礎太差，掣肘地方太多，才導致很多策略、技措難以實施?？梢姡A設施制約了產銷差控制的進程。
2.3產銷差是一把手的事
產銷差不是某個領導、某個部門、某個人的事，而是一把手的事，與每位職工的利益休戚相關。多少年來，產銷差控制工作居高不下，根本原因就是一把手缺位，正是因為一把手缺位，才導致使得產銷差工作舉步維艱，扯皮內耗現象嚴重。作為一把手，不是把任務下達了，指標分解了，就萬事大吉了。在降差這件事上，誰都可以推，唯有一把手不可推，這就是一把手的責任。只有一把手認識到了這個問題，才能把產銷差當作自己的事，竭盡全力調動、整合各種資源全力支持降差工作。如果將一把手薪酬與產銷差指標掛鉤，參與績效考核，一把手一定會把產銷差當作自己事來做。
① 頂層設計、統籌規劃、
銷差控制之所以久攻不下，關鍵是問題是“頭疼醫頭腳疼醫腳”。就是缺乏頂層設計、統籌規劃。就是要從高層統一思想、統一目標，統一規劃，調動和整合各種資源，從“人、財、物”、體系建設、保障機制等層面把產銷差控制項目列入長遠發展規劃，科學、有序地推進產銷差工作。誰才有這個能力昵？唯有一把手親自掛帥，親自參與，親自督察才能推動頂層設計、統籌規劃。
② 統一指揮、協調
產銷差控制涉及到各個部門之間的協調、配合，資金籌措、落實，統一指揮，只有一把手才能統一指揮、統一協調，才能減少了摩擦，減少扯皮和內耗，減少各方面的阻力，才能勁往一處使，心往一處想，才能目標一致。各部門為了自己小團體利益，互相推卸責任、扯皮、內耗?？梢?，只有一把手才能擔當此重任，統一指揮、統一協調、統一認識、統一目標和方向，減少內耗，整合資源，提高效率。統一指揮，協調，是減少內耗、扯皮的重要舉措。
③ 監督、測評
作為一把手不止是指揮、協調，還要制定配套的保障機制，監督、測評，督促各部門積極地推進行動方案落地。監督、測評要從結果為導向測評機制轉變為以過程、結果雙導向的測評機制。既要全程參與、掌控降差的過程，還要從指標、任務上測評考核，從而保障降差工作取得良好的成果。
2.5一把手能力對產銷差影響
從規劃、設計、實施、監督、反饋、績效評定，與一把手能力有著直接關系。倘若，不能從思想上、行動上、觀念上、效率上改變一把手的思維定式，產銷差控制工作就很難推進。
①.一把手認知能力
從產銷差控制走過的彎路看，不敢說全是一把手責任，至少60%責任以上是一把手的責任。一把手認知能力和水平決定了產銷差工作能否科學、持續的推進。一把手認知能力和水平越高，就會越重視產銷差控制，越會把產銷差控制當作工作的核心和重點。說實話，談一把手認知能力屬于敏感話題。之所以提出來，就是因為太多的項目，被一把手耽誤。諸如，激勵機制、績效考核，基礎設施建設的卻不積極，而對于大項目、智慧水務、DMA分區計量卻不懈余力。凡是撐面子，高大上、貼金的積極推進，凡是涉及更換機泵、計量器具、添置檢漏裝備一律延緩，滯后。認知能力是一碼事，缺又缺資金又是一碼事。認知能力越強，越懂得把資金用在刀刃上。
與其說，領導的認知能力不夠，不如說領導認識能力超前，眼球里盯的全是超前，時髦，先進的技術，卻從不把基礎管理當作首要任務。恰恰這樣，產銷差控制走入誤區，走了彎路，致使工作久推不前。
②一把手擔當能力
作為一把手，要有擔當能力。何為擔當？擔當就是按章辦事的立場，賞罰分明的原則，恪盡職守的信念?；蛘哒f是一種敢干事，能干事、會干事，在挫折、困難面前勇于承擔責任的能力。不管是人員調整、崗位競聘、績效考核，激勵政策，年底測評，打招呼、說情的，能抗住壓力，按章辦事、堅守立場。原則就是真正做事的、干事的，付出辛勞的，作出貢獻就要獎勵，立場鮮明支持。對于阻撓、影響降差工作，違法亂紀的絕不手軟。像遇上抄表員徇私枉法，以權謀私，吃拿卡要的、虛報，瞞報的，違章用水的，敢于按章辦事，嚴懲不貸。作為一把手要有擔當能力，在遇到不同反對意見時，要權衡利弊，算大帳。不能因為有人反對，就改變正確的決策；不能為了平衡部門利益，就改變了自己的立場。
作為一把手，要扮演自己的角色，履行好自己的職能，別越級管理、插手太深，干預過多。一旦插手太深，打亂原有部署、計劃，就會讓副手、中層失去積極性，久而久之，就不知所措。另外，就是別亂表態，一旦表態就要兌現，否則就別表態。
③一把手決策力
一把手掌握一個企業的命運，手握著生殺大權，掌握人、財、物和一票否決的權，直接決定著產銷差控制工作干與不干，真干、還是假干。一把手真干，員工們才會真干，全力以赴；反之，一把手玩嘴皮子，走形式，員工就會跟著糊弄，人浮于事。說實話，很多項目久拖未決，難落不了，就是因為一把手決策不及時，決策效率太慢，導致很多項目、工作擱置。比如：機泵老化、表具老化、銹蝕嚴重，超年限服役，急需投入資金更新改造，卻因為一把手的態度不明朗，不表態，使得項目擱置。這跟一把手決策能力，決策效率有著直接的關系。
一把手決策能力與決策周期，對產銷差控制工作有著直接的影響。決策能力越強，決策指數越高，產銷差控制的周期越短；反之，產銷差控制的周期越長。例如：某城市拆遷工地，就因為幾戶釘子戶不搬遷，拆遷工作擱置。為了保障幾十戶釘子戶正常用水，政府不讓水務公司停水，造成幾十處廢棄管線泄漏十分嚴重，明渠暗溝到處是長流水，采用流量計測量100m3/h，損失十分嚴重。水務公司為了減少損失，多次派人與用戶協商設立公用井，減免水費，可用戶就是不讓。一把手親自帶設計、施工等部門現場查勘，決定另外鋪設一條小管來解決拆遷工地吃水問題，把老舊管線廢棄掉，平均每月節水量5×104m3。倘若一把手決策不及時，不果斷，泄漏損失將越來嚴重。
① 一把手的執行能力
產銷差難點在執行，執行難點在一把手。一把手執行力強，基層的執行力就強。反之，執行力就差。執行力不只是基層的專享詞，也是一把手的專享詞。在執行力面前，不管是一把手，還是基層職工，一律平等。可由于缺乏對一把手執行力的考核測評機制、監督機制，一把手執行力就很難掌控。倘若在企業內部建立了完善、健全的職工代表監督機制，一把手執行力一定能有所提升。很多事情就是因為一把手執行力弱，才導致基層執行力差。比如，資金落實，績效激勵，政策兌現等皆因一把手拖延、態度曖昧，導致拖延。
執行力差是企業的弊病，根源就在一把手，又不全在一把手。在一把手是希望一把手能夠排除各種干擾因素，果斷決策；不在一把手，是因為體制的束縛和限制，綁住了一把手的手腳，瞻前顧后，難以抉擇。因此，只有從企業內部建立和健全了對一把手監督、測評、共擔機制，才能強化一把手執行力，才能為整體的執行力掃平障礙。另外，作為一把手，要嚴格把關，照章辦事，賞罰分明，絕不給基層任何搪塞借口，否則就會阻撓執行。
② 領導決心和魄力
產銷差是供水行業的一場體制革命、一場思想革命、一場利益革命、一場意識革命、一場科技革命，絕不是博人眼球，沽名釣譽，而在產銷差控制項目中的真實體驗。這其中的難，其中的苦，也只有真正承攬、參與產銷差控制的人才能體會其中酸甜苦辣。在這場利益博弈中，難免會觸碰一部分個人和小團體的利益。作為一把手，當涉及水費減免、違章處罰問題時，遇上走關系，說人情、蠻橫不講理，甚至上級領導打招呼的，能不能抗住壓力，為企業利益據理力爭，不怕得罪人。這時候往往很考驗一把手決心和魄力。例如：在某城市一家大型洗浴中心違章用水，被稽查抓到后，隨機當地官員就打招呼要求照顧和減免，一把手迫于壓力、人情只好減免了，盡管很不情愿。減免一家違章用水好說，多了怎么辦？家家打招呼，降差工作就難以推進了。因為，所有人眼睛都在盯著你，處理不好，降差工作就會前功盡棄。說實話，魄力和決心不完全于一把手自身，還受制于管理體制。如果不受體制限制，一把手魄力和決心肯定是足夠的。
4結論
總而言之，產銷差控制是一把手工程。只有一把手牽頭，統籌規劃、頂層設計，才能有機地整合資源，掃平障礙和阻力，引領產銷差控制沿著正確的目標和方向前進，才能真正做到真抓實干。不管是人、財、物，還是流程、體系，任何事情都得一把手決策，一把手支持。只有一把手親自掛帥，親自督戰，才能減少扯皮、推諉和內耗，才能防止和減少鉆空子，勁往一處使，創造健康、良好的降差氛圍，促使降差工作高效、務實、持續、長久運轉起來。當然，一把手嚴格約束自己，兼聽則明，知人善用，公正無私，健全決策機制，把降差工作當作企業長遠發展規劃的戰略目標，堅定不移的推進下去。
