大家對于“沖突”一詞非常熟悉，大到國家戰爭，小到兩人吵架，似乎沖突無處不在、無時不在。
而平時大家說起沖突，一般都是在情緒管理或者溝通的主題之下，很少單獨討論。但隨著經濟環境、業務環境的變化，人們需要面對的沖突越來越多，化解沖突也成了一門職場必不可少的學問。
如果你成為了一名化解沖突的高手，毫無疑問，會成為組織中非常值得信賴的優秀人士。
前不久，混沌學園課程主任、混沌ToB線上內容負責人孫嘉天老師為大家講授了一堂好課：《如何成為化解沖突的高手》。
在嘉天老師看來，要成為一個化解沖突的職場人士，關鍵并不是掌握復雜的話術或者心機，而是能夠回歸本心，從自我認知入手，從情緒管理入手，從微環境的改變入手，努力降低沖突帶來的負面影響。
以下內容根據課程內容整理：
授課老師 ｜ 孫嘉天 混沌學園課程主任、混沌ToB線上內容負責人
編 輯 ｜ 混沌商業研究團隊
支 持 ｜ 混沌企業服務
01
沖突的三種類型
沖突主要包括三種類型。
第一種類型稱為外部沖突，主要表現為客戶的投訴糾紛、法律風險以及負面宣傳等等，它是組織內部的人和外部的人產生的一種沖突。直接相關方是客戶、渠道商或者上游供應商，間接相關人是監管機構、友商、媒體和社會監督者。典型的外部沖突高風險崗位主要包括銷售、采購、負責運營的伙伴以及做品牌的同事，這類人群經常需要面對實實在在的問題。外部沖突給企業以及崗位帶來的主要影響主要有以下幾方面：一是影響業績；二是影響經營，甚至一些重大沖突會導致經營中斷；三是影響品牌、產品的聲譽，以及長期保持的企業形象。雖然外部沖突發生的頻率不高，但一旦發生很可能會被放大，不易消除。
第二種類型稱為內部沖突，即員工和員工之間、團隊和團隊之間產生的一種沖突。例如員工之間的爭吵或者爭斗，職場冷暴力，團隊之間的長期對抗等等。與其直接相關的包括：員工的同級、上級和下級，橫向部門，上級母公司和下級子公司。典型的內部沖突高風險崗位主要包括各種類型的管理者、骨干員工以及剛入職的新員工。一旦發生內部沖突，除影響業績外，還將影響組織活力和團隊凝聚力。
第三種類型稱為自我沖突，這類沖突不像內部沖突和外部沖突表現的那么強烈和直觀，但它是一種持續的精神內耗。有時候一個人的自我沖突到達一定程度，就會產生情緒失控，形成火藥桶效應，走到哪里都容易與人發生沖突，這類沖突看起來較少，但實際上它的數量是最普遍、也是最廣義的。它主要跟每一個人的內心狀況相關，同時也會間接影響到同事關系、商業伙伴、家庭關系或者親密關系。典型的自我沖突高風險崗位主要包括高責任、高業務的管理崗和業務崗，越是對自己要求高的人，自我沖突和精神內耗可能就越嚴重。除影響業績和團隊之外，還會影響自己的精神狀態以及職業發展。
在以上三類沖突中，最需要關注的是自我沖突，因為它往往是很多沖突的底層根源。比如，同外部供應商或者客戶爭吵，看似是外部沖突，其底層是我們沒有同自己達成和解；員工和團隊之間的沖突，看似是內部沖突，其底層是個人心理存在芥蒂。所以，真正意義上的沖突化解，并不是要求別人怎么樣，而是自己加以改變，達到和解的狀態。
02
沖突發生的底層原因
究竟是什么原因，導致了形形色色的沖突？我們可以先從案例入手，進而得到具體的化解方法。
有一家成長型的公司，過去的業績非常好，但最近三年開始業績下滑，公司高管和業務負責人都非常渴望在第二曲線上形成突破。業務負責人劉女士為此非常焦慮，這一次她和團隊想出了一個業務創新的方案，打算同公司領導進行匯報，相關會議安排已經就緒，但因為拜訪客戶導致沒有吃午飯，餓著肚子坐出租車就出發了，但出租車內沒有開空調導致溫度過高，劉女士就非常埋怨司機，而司機因為近期沒有掙到錢也憋著一股怒氣，就同劉女士進行了爭吵，這也導致了會議被延誤，公司領導批評了劉女士的團隊，但劉女士感覺自己很委屈，就同直屬領導爭吵起來，并在一怒之下遞交了辭職信。劉女士因為長期焦慮，已經考慮過辭職，而這天發生的事情成為了壓死駱駝的最后一根稻草。劉女士遞交辭職信后，又通過微博等媒體發布了一些公眾信息，不斷在網絡上被轉載，又形成了公司和公眾的一系列的沖突和對抗。
通過此案例可以發現，整個事件是由潛伏期、發展期、傳播期、轉化期所構成的。劉女士的焦慮情緒長期在內心潛伏、得不到化解，直至和司機產生沖突后，情緒進行了延申，并導致了后續一系列的事件。看似小小的火苗，最終也會產生一場非常可怕的大火。但如果反過來，如果在關鍵環節能夠設立一種防火墻，及時截斷沖突蔓延的路徑，都不會引發后續的事件。所以，要想切斷沖突的風險鏈條，不要指望別人，而是要通過自己的努力去切斷這個鏈條。只要你及時站出來，就有可能化解一次沖突，以及因沖突導致的嚴重危機。
要想化解沖突，就要從每一個事件背后的底層規律入手。上述劉女士事件中，經常出現一些關鍵詞，包括焦慮、委屈等等。你會發現這些關鍵詞就是產生沖突的底層原因。
著名的心學家丹尼爾·卡尼曼在《思考快與慢》一書中提出，“很多時候是人們的認知偏差，阻礙了理智判斷，進而導致了沖突的發生。”人類大腦其實有兩種機制，一種叫系統一，另一種叫系統二，系統一主要依賴于情感，系統二主要依賴于理性。如果用理性來判斷沖突問題，很容易進入正確的認知，沖突就不會發生。但有時候人們無意識的調動情緒，系統一就會習慣性地做出判斷，因此產生認知的偏差。
清華大學彭凱平教授認為，有時候是壓力情緒決定了我們的內心狀態。一個平時情緒很穩定的人突然爆發，一定是平時積累了大量的壓力激素。面對隨時可能的變化，人類的身體往往會進入一種應激反應，下丘腦、腦下垂體和腎上腺會分泌大量的壓力激素，如果長期得不到緩解，就會使人長期處于緊張、恐懼、悲傷、憤怒的種種情緒之下。一旦有事情引發這種情緒，就可能會構成一場沖突。在情感面前，認知只是一個小角色。
除了認知和情感之外，環境因素也是底層原因之一。1971年，斯坦福大學的一位教授組織了一場監獄實驗，24位心智正常、沒有利益關系的志愿者進入獄警和囚犯的游戲中，這個實驗計劃開展12天，結果第六天很多人開始進入獄警和囚犯的角色，沖突不斷爆發，甚至感染到了整個實驗團隊。
由此可見，任何沖突都不是個人的道德、利益、恩怨單純決定的，一定是多重因素作用的結果，即環境因素、認知偏差和情緒控制。由于環境整體作用，導致認知出現偏差，情緒同時出現失控，三者交集才產生了沖突。反過來講，如果我們能夠及時地改變環境、改變認知、調整情緒，每一個人也可以通過努力化解風險和沖突。
03
化解沖突的方法，以6個場景為例
化解沖突需要三步：
第一步，當沖突來臨或者正在發生的時候，問問自己或者對方處于哪種情緒之中。一旦把情緒描述出來，后面很多事情都好解決。
第二步，以問題為導向，把關鍵的問題拎出來，沖突就容易被化解。
第三步，明確當下的環境。有時候不是人出了問題，而是環境出了問題。
只要掌握這三步，問情緒，找關鍵，改變環境，就可以讓很多沖突防患于未然。在明確化解方法的基礎之上，再延伸到一些具體的場景和案例之中。
第一個場景是如何化解我們的內心沖突。三類沖突中最嚴重最頻繁最普遍的是精神內耗。如何解決這個問題？一是建議大家平時多給自己傳遞一些信號，比如大家都很難，就會讓自己的內心平和一些。二是放寬標準，優秀的人對自己的要求往往很高，容易導致焦慮情緒上升，可以適當給自己減減壓。三是別想太多，他人即地獄，別人可能并不是真的在乎你的所作所為，所以別人看待你的眼光并不重要。此外，還有一些簡單的塑造積極情緒的好方法。例如，明確一天當中最重要的一件事，每天發掘生活中的美好并將其放大，每周發現自己的一些小進步，等等。
第二個場景是化解“我”引發的沖突，可以做什么。一是要觀察他人，明確對方此時此刻所處的情況，在觀察情緒之后一定要表達尊重和理解。接下來要尋找故事，比如利用有限的時間共同完成一個目標，減少討論的內容、放大共同的目標，這些都是很有效的方法。如果在過程之中，對方的言語讓你不舒服，不要著急，一定要調整好自己，防止被對方激怒，可以微笑地表達對對方的感謝。二是要表達尊重。三是要找到共識。四是要笑對質疑。五是要重復提問，通過重復確認，可以把能量朝著一致的方向移動，而不是朝著分離的方向去推動，這是非常有效的技巧。
第三個場景是化解對方帶來的沖突，我們如何做。一是要真誠贊揚，找到對方的關鍵點和閃光點，真誠地表達你的認可，可以將對方的負面情緒立即降下來。二是認真傾聽，真正從對方的角度來理解對方的用意。三是重復確認。四是揭示現實。五是聚焦當下。六是給出合理建議。
第四個場景是干預他人的沖突，應該如何做。一是要善意為先，不能拉偏架。二是要勇敢擔當，這件事可能和你沒有關系，但是作為化解沖突的高手，就要有敢于接受負面情緒的勇氣，要挺身而出。三是要遏制風險，不要把事情擴大化。
第五個場景是在沖突后，如何提升自我。一是呈現事實，回顧產生沖突的原因、場景。二是明確內心想法，當時你的認知是什么樣的。三是明確思路出口，再次發生此類事情應該怎么做。四是明確行動計劃，即明確當下應該做的事情。典型案例就是電影《寒戰》的吵架片段。回顧電影片段表現的沖突，會發現在沖突的過程之中，作為高級管理者盡管有時認知上會有偏差，情緒也會失控，但他們能夠把整個場面控制在一個比較可以接受的狀態，為后續留下可以回環的空間。
第六個場景是如何塑造沖突的可控環境。需要強調的是，公司內并不是一團和氣、沒有沖突才好，要塑造一種有限的沖突、可控的環境，不能天天吵架，也不能永遠一團和氣。一是需要領導者經常訓練自己求同存異的能力，不斷地給團隊樹立一個共同的愿景和信念。二是要能夠容忍失敗，并且反思經驗教訓。三是要勇于擔當。四是提倡良性競爭。五是相互借鑒，多看對方的優點。六是求真務實，要一碗水端平，就事論事。
領導力訓練:提倡良性的競爭" alt="領導力訓練:提倡良性的競爭"/>
在日常的工作之中，如何才能化解沖突？最重要的是三句話：有勇氣改變你可以改變的事情；有胸懷接納你無法改變的；最后就是要有智慧，及時地分辨以上兩者。一定不要被情緒和負面認知沖破了頭腦，一定要用智慧和正常的情感去面對沖突。
04
企業案例：胖東來、鏈家、東方甄選
胖東來，是很值得大家學習的服務型標桿型企業，它在面對客戶投訴方面有很多自己獨到的經驗。比如告示牌上標注“不好吃，請告訴我們，我們將上門為您辦理調貨或者退貨服務”。很多企業認為好吃與否是主觀行為，但胖東來會關注用戶的感受，是化解沖突的一種非常有效的手段，是企業文化的一種展現方式，同時，也是對公司內部員工的一種公開承諾，一種隱性的監督。
鏈家，是地產服務行業的標桿。它發現很多人用假房源欺騙消費者，根本問題在于缺乏一條利益鏈條，租房人、賣房人、中介彼此之間沒有構建利益共同體，每個人都想把利益攥在手里。鏈家通過制度完成了流程化的利益共享，只要在成交的鏈條上有所貢獻，大家都可以分到部分利潤，形成了利益共同體，深層次的矛盾就此被打破。
東方甄選的董宇輝和俞敏洪事件很有名，早期雙方都沒有意識到直播會對消費者造成巨大的誤解和負面影響，所幸俞敏洪及時站出來擺明了自己管理者的身份以及對董宇輝的認同，才及時消除了誤解。
所以，沖突不是簡單意義上的溝通技巧，更重要的是構建一個良好的場景，讓企業員工能過得更幸福。不要認為沖突是可以被消滅的，而是要接納沖突，看到沖突背后的規律。管理者要真正把客戶當人，把團隊當人，也要把自己認定為一個普通人，給自己一些時間和空間。
05
綜合技巧
一些人會提出疑問，如果沖突難以避免，或者剛到某個環境、沒有條件施展，在溝通的過程中，無論如何也不能出現的錯誤有哪些？
對此，我的建議是以下錯誤盡量不要發生：
一是認為每件事都要做好，這種思維的背后恰恰是一個人內心恐懼的表現，恐懼被對方指責，恐懼被人嘲笑，恐懼失敗，真正有勇氣的人，是會灑脫面對得失的。
二是照舊工作，以前采取的方法在新環境下未必有效。馬斯克的公司招聘過很多來自波音的員工，這些員工保持了以往的工作習慣，不認可降成本之類的行為，馬斯克直接表明，“再也不要在我的公司提起這些話，否則就別讓我再看見你”。
三是輕視最基本的規矩，輕視的背后是驕傲，這是引發未來沖突的導火索，當下時代的不確定性越來越大，所以變通也是化解沖突的一種好技巧。
四是評判或者審視，別人還沒有表達完就開始質疑，這是不尊重人的表現，其底層是極度的傲慢。
五是過于嚴格，這類人的掌控欲都很強。
六是評判，習慣于評價別人的對錯。我個人認為，能把沖突化解好，特別是能夠防范風險于未然，這是更高階的一種狀態。
一些人提出，如果沖突不是因我而起，但我卻要因此負責，豈不是很不公平？
對此，我的回答是：這取決于你個人的價值觀。如果你是有擔當的領導，這種責任就要去承擔，畢竟所有員工都在看著你的態度。
一些人提出，有哪些方式可以了解一個人的情緒狀態，從而避免沖突？
對此，我的建議是：通過觀察這個人的精神狀態，比如臉色變化、嘴唇是否發抖、手部是否抖動以及明顯處于高壓狀態下，可以得出結論。最好的方式就是物理隔離，喝杯茶或者打斷一下節奏。
