作者| 黃哲鏗Mr.K
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作者| Mr.K   編輯| Emma
來(lái)源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)

K哥有一個(gè)咨詢客戶，是華南某地區(qū)規(guī)模較大的連鎖零售企業(yè)。老板W總和我非常熟，經(jīng)常邀請(qǐng)我到他們公司調(diào)研。前段時(shí)間，由于上半年財(cái)務(wù)報(bào)表非常難看，W總召集公司高管，連開(kāi)三天閉門會(huì)議，并邀請(qǐng)我全程參加，希望我能從“旁觀者”的角度，給他一些意見(jiàn)和建議。

實(shí)話實(shí)說(shuō)，這幾天的會(huì)議，我是在一邊聽(tīng)、一邊替W總捏把汗的狀態(tài)下，堅(jiān)持過(guò)來(lái)的。等會(huì)議結(jié)束，W總找我私下單聊，問(wèn)我的感想，既然受人之托，我就必須直言不諱，我非常坦率地對(duì)W總說(shuō)了一句可能很扎他心的話：你養(yǎng)了一群“高情商”員工，再這樣下去，別說(shuō)業(yè)績(jī)下滑，連公司也遲早會(huì)被拖垮….

當(dāng)然，我對(duì)W總說(shuō)的“高情商”，是很明顯的反諷。其實(shí)這些人都是“偽高情商”，自以為能言善道，上能取悅領(lǐng)導(dǎo)，下能收買人心，但真正做的事，卻全是毀老板、毀公司的損招、蠢招，不管是出于主觀惡意，還是無(wú)心之舉，這種人對(duì)企業(yè)造成傷害，將是必然。從長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)，這些“偽高情商”者，真正有前途的公司、有智慧的老板，都不能用、不能留。

01
“偽高情商”員工的特點(diǎn)

1、善于拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁

美國(guó)心理學(xué)家丹尼爾.戈?duì)柭凇禘Q》一書(shū)中給情商下過(guò)一個(gè)定義：情商指的是一個(gè)人管理自我情緒以及管理他人情緒的能力。說(shuō)的是高情商應(yīng)具備敏銳的情緒察覺(jué)和極佳的同理心上。但在不少“偽高情商”者眼中，卻把“管理他人情緒”，錯(cuò)誤地理解為逢迎討好、溜須拍馬。

情商高的人，能夠很好地平衡好自己和他人的感受，能在不委屈的自己同時(shí)，很好的照顧好別人的情緒。而只會(huì)討好拍馬屁的人，則是以壓抑自己、隱藏自己的真實(shí)想法為代價(jià)，無(wú)原則吹捧別人，成全別人的感受。

我在參加W總公司的會(huì)議時(shí)，能清晰地感受到，W總是如何被身邊高管的馬屁包圍的。舉個(gè)例子，W總曾在會(huì)上提出向某國(guó)際大型倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店學(xué)習(xí)，建立自己的收費(fèi)會(huì)員制度的構(gòu)想。話音剛落，就有高管出來(lái)附和，大夸W總的思路可行有創(chuàng)意，表示這樣可以給用戶分層，為不同的用戶帶來(lái)不同的體驗(yàn)…緊接著其他人也紛紛發(fā)表自己的看法，有人說(shuō)我們的會(huì)員費(fèi)定低點(diǎn)應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題，也有人說(shuō)這個(gè)方法不會(huì)給我們?cè)黾犹喑杀荆耆档靡辉嚒？傊且恍┩狻⒖滟澲~，連一些提出“好好調(diào)研、從長(zhǎng)計(jì)議”的中立聲音都沒(méi)有。

W總的設(shè)想真那么好嗎，K哥作為一個(gè)零售業(yè)的圈外人都能聽(tīng)出一些明顯的Bug，比如W總公司和想對(duì)標(biāo)的大牌會(huì)員店的區(qū)位差異、消費(fèi)能力和習(xí)慣的差異，對(duì)會(huì)員店SKU的精選和供應(yīng)鏈的把握能力，對(duì)服務(wù)改造和品牌升級(jí)的真實(shí)意愿和實(shí)現(xiàn)能力，是否具備，等等。要解決這一系列問(wèn)題，絕不是容易又省錢的事，不可能像理發(fā)店賣充值卡那么簡(jiǎn)單。這些非業(yè)內(nèi)人士不怎么深入思考都能想到的問(wèn)題，我不相信W總身邊的那些高管們都沒(méi)意識(shí)到。

他們肯定懂，但他們不想掃W總的興，別說(shuō)反對(duì)，就連最基本的中立性疑問(wèn)都不愿意提，大家都順著老板，你好我好大家好，說(shuō)不定老板只是一時(shí)口嗨，到后面自己就忘了。如果真推行也沒(méi)關(guān)系，簡(jiǎn)單折騰幾下，就知道不會(huì)有結(jié)果，到時(shí)候再知難而退，也沒(méi)什么大不了。

職場(chǎng)中從不敢對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有“逆鱗”之舉的馬屁高手，大多是上面的這種心態(tài)。反正建議不是自己提的，決策不是自己定的，真搞起來(lái)出了問(wèn)題，大家在一起擦屁股唄，反正也沒(méi)我什么過(guò)錯(cuò)。確實(shí)，即使出現(xiàn)更糟糕的情況，馬屁高管自身也不會(huì)有什么不可承受的損失，但龐大的試錯(cuò)成本和寶貴的時(shí)間成本，最終都要由企業(yè)承擔(dān)，甚至可能成為企業(yè)不可承受之重。這樣的高管，絕對(duì)不是情商高，而是明哲保身不作為。

史玉柱曾在這樣的馬屁達(dá)人身上吃過(guò)大虧：“我個(gè)人年輕的時(shí)候，特別喜歡聽(tīng)下屬對(duì)我說(shuō)好話。當(dāng)年我搞巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，第一批先走的人就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。”身邊都是這種人，老板和企業(yè)怎么可能會(huì)好。

2、好大喜功，推諉責(zé)任

功不獨(dú)居，過(guò)不推諉。這是晚清重臣曾國(guó)藩給后人說(shuō)過(guò)的兩句經(jīng)典訓(xùn)言。但W總團(tuán)隊(duì)里的的那些高管們卻不這么認(rèn)為，他們好大喜功、推諉責(zé)任的的能力K哥親眼見(jiàn)識(shí)了。

W總在會(huì)議中帶領(lǐng)高管一起復(fù)盤上半年線上業(yè)務(wù)的推進(jìn)情況。因?yàn)闃I(yè)績(jī)不如預(yù)期，搞得負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的兩位高管掐了起來(lái)。負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的高管，怪產(chǎn)品有沒(méi)有價(jià)值優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)；負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的高管，則怪運(yùn)營(yíng)搞來(lái)的流量不給力、不精準(zhǔn)。雙方爭(zhēng)得面紅耳赤，不可開(kāi)交，一副全是對(duì)方的錯(cuò)，自己是被豬隊(duì)友拖垮的樣子。

后來(lái)，W總又讓他們分別說(shuō)說(shuō)各自部門做了哪些具體工作。好家伙，這兩位算是找到發(fā)揮的機(jī)會(huì)了，又是PPT，又是數(shù)據(jù)圖，把自己上半年的“功績(jī)”說(shuō)得清清楚楚，明明白白，沒(méi)死角沒(méi)漏洞沒(méi)毛病。我當(dāng)時(shí)聽(tīng)了就想，你們把自己的工作說(shuō)得那么不容挑剔，怎么最終的業(yè)績(jī)是這個(gè)樣子呢，難道全是“大環(huán)境”的錯(cuò)?當(dāng)然，可能確實(shí)有大環(huán)境的“錯(cuò)”，但很明顯，他們的心態(tài)也不對(duì)。好大喜功，推諉責(zé)任，算是被他們完美演繹了。出現(xiàn)問(wèn)題，就全是別人的錯(cuò)；但凡自己做的事，都是理由充分，行為得當(dāng)，挑不出毛病。捫心自問(wèn)，真是這樣嗎？

實(shí)話實(shí)話，這種現(xiàn)象在職場(chǎng)中并不少見(jiàn)。我以前自己的團(tuán)隊(duì)中，就有類似的下屬。后來(lái)我立了一個(gè)規(guī)矩，開(kāi)會(huì)時(shí)（表彰會(huì)除外），所有人“只談自己不談別人，多說(shuō)問(wèn)題少談成績(jī)”。成績(jī)更多的代表過(guò)去，大家都看在眼里；而面臨的問(wèn)題，可能對(duì)未來(lái)的工作更有實(shí)際意義。讓他們把談?wù)摰臅r(shí)間聚焦在自己身上，而且限制談功勞，目的就是倒逼他們多做內(nèi)省和反思。敢于承認(rèn)問(wèn)題，直面問(wèn)題，解決問(wèn)題，才是職場(chǎng)中最值得贊美的“高情商”表現(xiàn)。

3、背信棄義，缺乏誠(chéng)信

最讓K哥想不到的是，無(wú)間道的戲碼竟然也在W總的公司上演了。在和W總的閑聊中，偶然聽(tīng)他說(shuō)起，他的公司在和當(dāng)?shù)亓硪患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手博弈的時(shí)候，總是處于下風(fēng)。自己準(zhǔn)備搞的活動(dòng)，剛準(zhǔn)備落地，對(duì)手就已經(jīng)執(zhí)行了，而且方案細(xì)節(jié)，幾乎都一模一樣；自己開(kāi)分店的選址剛確定，門面就被對(duì)手搶先一步，先和房東簽約了。一系列的蹊蹺，讓W(xué)總斷定，這絕不是巧合，而是有內(nèi)鬼。

對(duì)于W總的判斷，K哥非常贊同。我告訴W總，這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)，也并不少見(jiàn)，即使大廠之間也是如此，互相派臥底到對(duì)方那里策反技術(shù)精英和團(tuán)隊(duì)反水，獲取重要算法、文檔和決策，了解對(duì)外廣告報(bào)價(jià)等等，這在行業(yè)小圈子里早已是公開(kāi)的秘密。

W總很感慨地告訴K哥，目前他認(rèn)為嫌疑最大的幾個(gè)人，都是跟了他很多年的老部下，平時(shí)看上去都忠心耿耿，跟自己一條心。關(guān)鍵自己對(duì)他們也不薄，無(wú)論是職位還是薪水，都沒(méi)有虧待他們。不管他們當(dāng)中的哪一個(gè)，被最終查出來(lái)是臥底，W總從感情上都不太能接受。

背信棄義的二五仔，表面上看可能就是無(wú)限忠誠(chéng)的好部下。他們往往情商極高，八面玲瓏，很容易獲得老板的信任和重用，但這都是假象，不講誠(chéng)信，背信棄義，唯利是圖，才是他們的真正底色。

如果公司里有這種“高情商”的人，結(jié)局會(huì)怎么樣呢？舉一個(gè)不一定那么“恰當(dāng)”的例子吧，大家都知道微軟并購(gòu)諾基亞的故事，其中有個(gè)關(guān)鍵人物叫史蒂芬·埃洛普。此人2008年1月?lián)挝④浬虡I(yè)部門總裁。2010年9月，埃洛普出任諾基亞執(zhí)行總裁兼CEO，成為諾基亞歷史上首位非芬蘭籍CEO，在他手中經(jīng)歷賣諾基亞總部大樓、裁高管、干掉大部分員工等一系列騷操作后，微軟成功地把諾基亞納入旗下。順便說(shuō)一句，完成收購(gòu)后，埃洛普回歸微軟，繼續(xù)當(dāng)起了他的副總裁。

02
什么是“真高情商”員工？

1、情緒穩(wěn)定的職場(chǎng)成年人

喬布斯在接受采訪時(shí)告訴記者：“我特別喜歡和聰明人交往，因?yàn)椴挥每紤]他們的尊嚴(yán)”。

記者問(wèn)：“聰明人難道沒(méi)有尊嚴(yán)嗎？”喬布斯答道：“不，聰明人更關(guān)注自己的成長(zhǎng)，時(shí)刻保持開(kāi)放的心態(tài)，而不是捍衛(wèi)“面子”，不是想方設(shè)法證明‘我沒(méi)錯(cuò)’”。

情緒穩(wěn)定，時(shí)刻清楚地知道自己該關(guān)注什么，而不是被外界所控制和影響，這才是職場(chǎng)“成年人”該有的樣子。但現(xiàn)實(shí)中很多人往往做不到這一點(diǎn)。一被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，馬上憤怒難耐；別人一個(gè)白眼，就能讓自己難過(guò)一整天，這種條件反射式的玻璃心狀態(tài)，在職場(chǎng)中是極不可取的。

美國(guó)心理學(xué)家阿爾伯特·艾利斯，曾提出過(guò)著名的“ABC理論”：A--代表激發(fā)事件；B--指的是個(gè)體對(duì)激發(fā)事件A的認(rèn)知和評(píng)價(jià)而產(chǎn)生的信念；C--即人的消極情緒和行為后果。“ABC理論”認(rèn)為，導(dǎo)致不好結(jié)果C出現(xiàn)的，直接罪魁禍?zhǔn)撞⒉皇茿，而是那個(gè)中間的B。

舉個(gè)例子，小甲和小乙在茶水間聊天，領(lǐng)導(dǎo)從他們身邊經(jīng)過(guò)，卻沒(méi)和二人打招呼，這本來(lái)是一件普通的小事。但在小甲小乙兩人心中引起的“反響”可能會(huì)完全不一樣。小甲可能會(huì)覺(jué)得“領(lǐng)導(dǎo)腦子里不知道又想啥大事呢，所以忘了和我們打招呼”，小乙則可能會(huì)想 “昨天開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我和領(lǐng)導(dǎo)頂了幾句，現(xiàn)在他不和我打招呼，肯定是在心里記仇了吧”，有了這種想法，小乙這一整天甚至連續(xù)幾天，可能都會(huì)情緒低落、悶悶不樂(lè)。

不難看出，要想做個(gè)情緒成熟的職場(chǎng)人，關(guān)鍵要在“B”環(huán)節(jié)下功夫，而真正高情商的人，是有能力在不同的環(huán)境下，合理調(diào)節(jié)自己心態(tài)的，他們知道如何“自我賦能”讓自己變得更樂(lè)觀堅(jiān)韌，而不是負(fù)能量滿滿，只會(huì)坐等別人的安撫和勸慰。

2、能扛事，有擔(dān)當(dāng)

著名作家余華曾經(jīng)有句感慨：“中國(guó)年輕的一輩人里面，優(yōu)秀的人很多，但能扛事兒的人太少。” 什么叫能扛事兒？說(shuō)白了就是遇到問(wèn)題困難，不慌亂不崩潰，敢于面對(duì)，敢于挺身而出迎接挑戰(zhàn)。而這種“扛事”的能力，明顯要比耍嘴皮子能言善道的“高情商”，要高好幾個(gè)段位。

張一鳴，2005年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入酷訊工作，當(dāng)時(shí)的他并不是最優(yōu)秀的，和他一起進(jìn)公司的光清華博士就有兩個(gè)。但到了第二年，張一鳴就被連升兩級(jí)，成為公司中層，管理著四五十人的團(tuán)隊(duì)。他之所以這么快被提升，并不是因?yàn)樗募夹g(shù)好、管理能力強(qiáng)，而是因?yàn)樗芸甘隆⒂袚?dān)當(dāng)。

他曾這樣回憶那段時(shí)光：“那時(shí)候（剛參加工作時(shí)）不分哪些是我該做的，哪些不是我該做的。我做完自己的工作后，對(duì)于大部分同事的問(wèn)題，只要我能幫助解決，我都去做” 、“我做事從不設(shè)邊界。當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)技術(shù)，但遇到產(chǎn)品與銷售上有問(wèn)題，也會(huì)積極地參與討論解決產(chǎn)品的方案。記得在2007年底，我跟公司的銷售總監(jiān)一起去見(jiàn)客戶。這段經(jīng)歷讓我知道：怎樣的銷售才是好的銷售。”

想想我們?cè)诼殘?chǎng)中最常見(jiàn)到的場(chǎng)景：“xx方面的事，不是我負(fù)責(zé)的，不要找我”，“領(lǐng)導(dǎo)啊，不是我不想接這個(gè)活兒，是我最近確實(shí)太忙了”。一個(gè)是連領(lǐng)導(dǎo)指派的任務(wù)都要推三阻四不肯接招；另一個(gè)是明明不是自己的活，卻能不計(jì)得失，挺身而出，并把事踏踏實(shí)實(shí)做好。換你是領(lǐng)導(dǎo)你會(huì)重用誰(shuí)？一個(gè)人能成事的高度，取決于他能扛事的程度，這話還是很有道理的。

3、有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

一個(gè)人也許走得更快，但一群人會(huì)走得更遠(yuǎn)。人本身就是群體性動(dòng)物，在社會(huì)分工高度發(fā)達(dá)的今天，一個(gè)人即使再有才華，只靠單打獨(dú)斗也很難在職場(chǎng)中取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神的管理者，也很難獲得團(tuán)隊(duì)的支持和認(rèn)同，其在職場(chǎng)的發(fā)展，也很難有大的突破。

K哥在職場(chǎng)這么多年，見(jiàn)過(guò)太多才華橫溢，但卻因?yàn)椴荒苋谟趫F(tuán)隊(duì)，而歷盡職場(chǎng)坎坷的人才。他們往往能在技術(shù)或業(yè)務(wù)上做的不錯(cuò)，但在和他人溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面卻有明顯的短板，因此也就喪失了很多提拔晉升的機(jī)會(huì)，甚至還會(huì)遭受其他團(tuán)隊(duì)成員的排擠和不待見(jiàn)。

而另一些人，雖然資質(zhì)平平，但卻懂得和別人互相“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，協(xié)作配合，讓自己成為整個(gè)體系中不可或缺的一環(huán)，讓自己的價(jià)值得以在整個(gè)體系中極大化，并借助團(tuán)隊(duì)的力量取得自己想要的結(jié)果。這些人往往更有機(jī)會(huì)成為出色的管理者，他們也更有意識(shí)和格局，跟團(tuán)隊(duì)、公司深度鏈接，捆綁成一榮俱榮一損俱損的“命運(yùn)共同體”，讓自己的人生獲得最充分的溢價(jià)。

新東方創(chuàng)始人俞敏洪曾說(shuō)：“99%的老板都不喜歡端茶倒水，對(duì)老板無(wú)比恭敬的員工。因?yàn)槔习灞仨氁獮樽约旱墓旧镭?fù)責(zé)任，他希望手下的人是實(shí)實(shí)在在的，認(rèn)真干對(duì)公司有價(jià)值的事情。” 社會(huì)學(xué)家霍斯曼也說(shuō)過(guò)：“任何人際關(guān)系，其本質(zhì)上就是交換關(guān)系。”希望每個(gè)職場(chǎng)的小伙伴都具備真正的高情商，對(duì)公司對(duì)老板都能交付他們真正想要的價(jià)值，讓自己的職場(chǎng)之路，越走越寬。