高級(jí)筆記達(dá)人 | 小兔Hanna

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直播精華筆記合集

筆記君邀您閱讀前，先思考：

● 做計(jì)劃和去執(zhí)行，哪個(gè)更重要？

● 規(guī)劃和執(zhí)行的實(shí)際關(guān)系是怎樣的？

● 百分百執(zhí)行的規(guī)劃存在嗎？

我是呂守升，此前在外企、國(guó)企和民企擔(dān)任過(guò)高管，也在跨國(guó)咨詢公司擔(dān)任過(guò)咨詢總監(jiān)，對(duì)戰(zhàn)略管理和組織建設(shè)有一定的研究。

今天和大家聊一聊如何“贏”的商業(yè)模式。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃VS戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個(gè)更重要？

馬云和比爾蓋茨都表達(dá)過(guò)類似的觀點(diǎn)：“一流的戰(zhàn)略、三流的執(zhí)行”不如“三流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”。一流的戰(zhàn)略和一流的執(zhí)行，似乎就像魚與熊掌一樣不可兼得。

1.戰(zhàn)略執(zhí)行PK戰(zhàn)略規(guī)劃

在很多人眼中，戰(zhàn)略規(guī)劃更為重要，優(yōu)先把時(shí)間和精力放在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略規(guī)劃上，但是哈佛商業(yè)評(píng)論做過(guò)一個(gè)調(diào)研，戰(zhàn)略執(zhí)行要比戰(zhàn)略規(guī)劃更難。

吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到，偉大的公司和一般的公司都擁有戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，是區(qū)分偉大公司和一般公司的標(biāo)志之一。

“戰(zhàn)略”聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)很虛的詞，但其實(shí)它決定了這家公司到底聚焦在哪里，到底要把資源放在哪里，到底是如何跟別人競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)我們不重視戰(zhàn)略的時(shí)候，有可能是因?yàn)槲覀儧](méi)有面對(duì)取舍的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略很重要，但是戰(zhàn)略執(zhí)行更重要。因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行更難，也更需要管理者花費(fèi)時(shí)間和精力。

當(dāng)代的戰(zhàn)略管理大師亨利·明茨伯格寫過(guò)一本書《戰(zhàn)略歷程》，總結(jié)了戰(zhàn)略管理的10大流派，其中像設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派，是相對(duì)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論，認(rèn)為企業(yè)要花很大功夫在戰(zhàn)略規(guī)劃上，企業(yè)家的一個(gè)核心職責(zé)就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

明茨伯格本人其實(shí)并不認(rèn)同這類觀點(diǎn)。他認(rèn)為，經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰(zhàn)略，并不比那種自然涌現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略更容易落地、執(zhí)行。

我是明茨伯格的擁躉，堅(jiān)信戰(zhàn)略是要不斷迭代的，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)適。

我曾經(jīng)專門做過(guò)一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行力的調(diào)研，其中有一個(gè)問(wèn)題就是問(wèn)企業(yè)家“你認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行更難，還是戰(zhàn)略落地更難？哪個(gè)更需要你花費(fèi)更多的時(shí)間與精力？”

大部分人都說(shuō)是戰(zhàn)略執(zhí)行更難，也耗費(fèi)他們更多的精力。

我進(jìn)一步做調(diào)研并在企業(yè)里親身實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)：從執(zhí)行效果上來(lái)看，要把戰(zhàn)略的落地執(zhí)行和戰(zhàn)略規(guī)劃糅合在一起，而不是像傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理學(xué)派那樣把戰(zhàn)略和執(zhí)行截然分開(kāi)。

在實(shí)踐當(dāng)中，最有效的做法是邊規(guī)劃、邊執(zhí)行，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中花費(fèi)的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在戰(zhàn)略規(guī)劃上花費(fèi)的時(shí)間。

2.新時(shí)代的戰(zhàn)略思維

可惜的是，很多人并未意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，希望能找到一招制勝的戰(zhàn)略，所以對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃有一種與生俱來(lái)的迷戀，希望能有一個(gè)謀略是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看不到的。

好似有了這種謀略，有了這種規(guī)劃，就像有了錦囊妙計(jì)一樣，能讓員工在關(guān)鍵時(shí)候去打開(kāi)、去解讀、去執(zhí)行，好像戰(zhàn)略執(zhí)行是很容易的事。

如今，越來(lái)越多的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有百分百正確的決定，更多的是要在實(shí)際當(dāng)中看反饋。

原來(lái)覺(jué)得很好的路，也許當(dāng)下是行不通的，而原來(lái)最不想選擇的那條路反而可能會(huì)更好。

原來(lái)在大工業(yè)生產(chǎn)狀況下，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較穩(wěn)定，我們可以做十年的預(yù)測(cè)，可以一張藍(lán)圖繪到底。但是現(xiàn)在，很少有企業(yè)做 10 年規(guī)劃、5 年規(guī)劃——我們只能定一個(gè)大概的發(fā)展方向和一些原則性的東西。

我們需要的，不再是一個(gè)剛性的戰(zhàn)略思維，而是一種彈性的戰(zhàn)略思維。因?yàn)橥獠凯h(huán)境的不確定性，使你很難完全預(yù)測(cè)、判斷戰(zhàn)略的正確性。

在VUCA時(shí)代，更現(xiàn)實(shí)和有效的方法是“想五年，畫三年，戰(zhàn)略解碼每一年，復(fù)盤調(diào)適少半年。”

現(xiàn)在，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略澄清和解碼的需求比以往更加強(qiáng)勁。粗糙的戰(zhàn)略規(guī)劃，只是列出商業(yè)目標(biāo)（比如收入和利潤(rùn)目標(biāo)）和基本方針。

你需要更精準(zhǔn)一些，列出每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和領(lǐng)域的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域拓展規(guī)劃、創(chuàng)新商業(yè)模式計(jì)劃、組織和人才支撐機(jī)制，數(shù)字化建設(shè)計(jì)劃等等，要轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃，便于解碼實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略規(guī)劃周期縮短了，但是規(guī)劃質(zhì)量要求得更精細(xì)了。你要讓員工和核心團(tuán)隊(duì)達(dá)成一定共識(shí)，這樣才能讓戰(zhàn)略的落地執(zhí)行更加有效。

企業(yè)需要做的，不是去講“正確的廢話“，出臺(tái)一個(gè)充滿時(shí)髦詞匯但又模棱兩可似是而非、未經(jīng)深入討論P(yáng)K論證的計(jì)劃，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中偏差度很大。

這種戰(zhàn)略其實(shí)沒(méi)啥效果和意義，我們要做的是能夠真正落地執(zhí)行的計(jì)劃。

有的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)好大喜功，過(guò)于注重進(jìn)攻而忽略了防守，實(shí)現(xiàn)起來(lái)卻風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)、業(yè)績(jī)打臉。

以房地產(chǎn)業(yè)為例，在過(guò)去兩三年中發(fā)生了巨大的變化，某些建筑公司或開(kāi)發(fā)商對(duì)這種變化未保持足夠警惕，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整年度目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)策略，仍然追求規(guī)模和排名，在融資、獲客、應(yīng)收賬款上大膽冒進(jìn)，頻頻突破邊界舉債擴(kuò)張，最終造成公司現(xiàn)金流和利潤(rùn)呈現(xiàn)斷崖式下降，把企業(yè)帶入危機(jī)境地。

現(xiàn)在有些公司正在執(zhí)行三年以前制定的五年規(guī)劃，2020年做規(guī)劃的時(shí)候他們根本沒(méi)有預(yù)料到全球經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻復(fù)雜，包括需求端的下降以及疫情帶來(lái)的一系列影響。

僅僅是2022年，我們就經(jīng)歷了太多的變化，一定不能刻舟求劍了。如果我們沒(méi)有能力預(yù)測(cè)三年的變化，那就只做一年的計(jì)劃，或者是半年計(jì)劃，甚至按季度做計(jì)劃，把這個(gè)周期內(nèi)我們應(yīng)該采用的競(jìng)爭(zhēng)策略說(shuō)清楚。

例如，受疫情等影響的建材公司將原來(lái)增大市場(chǎng)份額、擴(kuò)大營(yíng)業(yè)收入規(guī)模、擴(kuò)大產(chǎn)品品類的戰(zhàn)略調(diào)整為收縮戰(zhàn)場(chǎng)，以確保現(xiàn)金流為主要目標(biāo)，在控制成本和風(fēng)險(xiǎn)的前提下做區(qū)域拓展，不再花那么大代價(jià)來(lái)做市場(chǎng)推廣。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行，
有哪些成功保障？

1.快速?zèng)Q策比絕對(duì)正確更重要

按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論和方法，要做戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略布局，首先要花大量的時(shí)間精力做好市場(chǎng)調(diào)研和客戶需求分析。

通常有外部“四看”加內(nèi)部“一看”：外部一看宏觀形勢(shì)包括產(chǎn)業(yè)政策，二看行業(yè)形勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)狀況，三看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，四看客戶需求變化；內(nèi)部要看自己存在的問(wèn)題和各種挑戰(zhàn)，包括員工的聲音、不同層級(jí)的訴求。

所有這些調(diào)研下來(lái)，要花費(fèi)很多時(shí)間。尤其是那些信奉“無(wú)數(shù)據(jù)不決策”的負(fù)責(zé)人，期望從網(wǎng)上尋找調(diào)研數(shù)據(jù)或分析文章，反倒是對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的直覺(jué)不是太重視。

明茨伯格稱之為“過(guò)于看重硬數(shù)據(jù)”。什么是硬數(shù)據(jù)？

可測(cè)量的，有統(tǒng)計(jì)的，能夠反映整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的，以及內(nèi)外部實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最新動(dòng)態(tài)，都是硬數(shù)據(jù)。

對(duì)硬數(shù)據(jù)過(guò)度迷戀，甚至認(rèn)為沒(méi)數(shù)據(jù)就不能決策，其實(shí)是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的阻礙。

因此，我的觀點(diǎn)是，不要為了獲取全面的、詳實(shí)的數(shù)據(jù)，而不敢和高管團(tuán)隊(duì)坐在一起討論商業(yè)計(jì)劃和階段性的工作任務(wù)。

就以高管研討會(huì)而言，準(zhǔn)備永遠(yuǎn)是不夠的，從來(lái)就沒(méi)有誰(shuí)能夠把所有東西都備齊。

做企業(yè)誰(shuí)都沒(méi)法保證不犯錯(cuò)，做戰(zhàn)略規(guī)劃也是這樣，這不是發(fā)射火箭，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，火箭都有可能飛不上去或者是掉下來(lái)。

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，只需要方向大致正確、沒(méi)有大的缺陷就可以了。

戰(zhàn)略規(guī)劃有時(shí)候要靠直覺(jué)，要靠企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)的直觀判斷。這有什么好處？

速度快、成本低，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以迅速迭代改正，它比追求所謂的正確、全面、高大上的戰(zhàn)略更加有效。

關(guān)鍵是，在此過(guò)程中管理團(tuán)隊(duì)要經(jīng)過(guò)爭(zhēng)辯達(dá)成共識(shí)，要清晰明確、上下同欲。

商業(yè)社會(huì)瞬息萬(wàn)變，沒(méi)有絕對(duì)正確的標(biāo)準(zhǔn)答案，需要的是快速執(zhí)行、不斷迭代，而不是花費(fèi)大量時(shí)間做行業(yè)分析和調(diào)研。

行業(yè)分析調(diào)研，有比沒(méi)有強(qiáng)，但如果因?yàn)樵谶@上面花費(fèi)太多的時(shí)間而影響了快速?zèng)Q策，那就得不償失了。

因此，快速?zèng)Q策比追求絕對(duì)正確更重要。

張學(xué)良的父親張作霖其實(shí)就是一個(gè)很厲害的戰(zhàn)略高手。他打仗不是最厲害的，治軍也不是最厲害的，他做的很多決策最初看不是那么科學(xué)，但事后證明很多決策是正確的。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，它是瞬息萬(wàn)變的，需要你有體感，而不是靠地圖和路線圖取勝。所以，做戰(zhàn)略從來(lái)不是紙上談兵。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃中“不變”

既然戰(zhàn)略要能跟的上VUCA時(shí)代下的多變，那有哪些戰(zhàn)略是需要堅(jiān)守不變的呢？

以疫情下的大型航空公司為例，國(guó)內(nèi)的三大航空公司（國(guó)航、東航、南航），過(guò)去三年都經(jīng)受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，少則上百億，多則三四百億，都創(chuàng)歷史記錄了。在這種情況下，他們?cè)瓉?lái)定的那些戰(zhàn)略是不是都要推翻呢？不是的。

① 樞紐網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略不變

與點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的支線航空公司或經(jīng)濟(jì)型航空公司不同，以國(guó)航為代表的主流航空公司，他們的樞紐網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略是不會(huì)輕易改變的，無(wú)論市場(chǎng)形勢(shì)如何變化，在未來(lái)的五年、十年，本質(zhì)上是不會(huì)變的。

② 客貨并舉戰(zhàn)略不變

客運(yùn)和貨運(yùn)面臨的客戶與市場(chǎng)差異很大。此前多年，貨運(yùn)的盈利能力比客運(yùn)差遠(yuǎn)了，有人就說(shuō)不要做貨運(yùn)了，運(yùn)力集中在客運(yùn)上好了，但三大航都沒(méi)放棄貨運(yùn)。

疫情期間，貨運(yùn)需求爆發(fā)，盈利能力暴漲，彌補(bǔ)了客運(yùn)的部分虧損，證明客貨并舉戰(zhàn)略是明智的。這種相互平衡與協(xié)同的戰(zhàn)略選擇避免了雞蛋全放在一個(gè)籃子里。

③ 聯(lián)盟合作戰(zhàn)略不變

這種生態(tài)化建設(shè)對(duì)很多公司而言也是不會(huì)變的。我們不能把所有資源都掌握在自己手里，而是要用好社會(huì)上的第三方資源，開(kāi)展一些戰(zhàn)略聯(lián)盟，做好上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

④ 客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略不變

特別是對(duì)航空公司這些服務(wù)型企業(yè)而言，重視客戶體驗(yàn)是一種相對(duì)而言比較恒久的戰(zhàn)略。不能因?yàn)槭袌?chǎng)慘淡或者當(dāng)期盈利壓力大，就降低了服務(wù)方面的投入，犧牲客戶服務(wù)品質(zhì)。

⑤ 敏捷快速戰(zhàn)略不變

有的公司，特別是一些高科技公司，以“快”戰(zhàn)略為特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的不斷迭代更新，產(chǎn)品版本快速發(fā)布，有小問(wèn)題不怕，有BUG不怕，先推出快速迭代版本占領(lǐng)市場(chǎng)再說(shuō)。

針對(duì)客戶的服務(wù)需求，也強(qiáng)調(diào)敏捷響應(yīng)、快速交付。這種以快致勝的戰(zhàn)略在不止適合于這家小公司，同時(shí)也具有普遍的競(jìng)爭(zhēng)力。

⑥ 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不變

有的公司強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，不斷投入到產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新上，甚至說(shuō)是“瘋狂燒錢“，使得他們的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品。

技術(shù)迭代是他們的一種戰(zhàn)略，要永遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，推出一些高性價(jià)比的產(chǎn)品。

這種戰(zhàn)略下很有可能花了冤枉錢，未必能帶來(lái)明顯的當(dāng)期價(jià)值回報(bào)，但是持續(xù)不斷地?zé)X，就有可能砸出核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

所以，無(wú)論是荷蘭做光刻機(jī)的ASML，還是華為，都在技術(shù)上不斷投資，秉承著技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的戰(zhàn)略，它們不會(huì)因?yàn)檫@兩年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，現(xiàn)金流不好，就大幅削減研發(fā)投入，大幅裁減研發(fā)人員。

總結(jié)一下，對(duì)一個(gè)公司而言，那些立身之本的戰(zhàn)略、準(zhǔn)則和方向，不能因?yàn)楫?dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壓力而隨意改變。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃中的“變”

那么，什么是可以改變的？

① 商業(yè)計(jì)劃因需而變

對(duì)市場(chǎng)或產(chǎn)品的選擇可以變。因?yàn)橐_(kāi)拓一個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)區(qū)域，需要很多市場(chǎng)投入。如果你花了大錢仍未砸出市場(chǎng)來(lái)，這種情況下你要考慮推出，或者更改產(chǎn)品策略。

另外，設(shè)備的更新、改造，土地資源的購(gòu)買，廠房的建設(shè)，以及要進(jìn)入海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略，都可以變化。

國(guó)際形勢(shì)在不斷變化，可能你此前看好進(jìn)入某個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家或者中東市場(chǎng)，但是進(jìn)入過(guò)程中受到了歐美某國(guó)的制裁阻撓，或者行業(yè)當(dāng)中形成了一定的壁壘，你就必然要修改計(jì)劃，可能需要退一步，甚至退兩步，為的是將來(lái)再進(jìn)一步。

所以，這種商業(yè)計(jì)劃包括實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)的策略，是可以根據(jù)時(shí)代變化而調(diào)整的。

② 組織人才相應(yīng)調(diào)整

要做好縮短戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行時(shí)間，對(duì)組織能力的要求很高，對(duì)人才的主動(dòng)性、自驅(qū)力管理能力要求更高。我們?cè)谧瞿甓葢?zhàn)略計(jì)劃時(shí)，調(diào)試組織、人才是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)保證。

以建材公司為例，如果他們的策略是由原來(lái)的頭部房地產(chǎn)企業(yè)改做四、五線城市的下沉市場(chǎng)，改成重視經(jīng)銷商的渠道，由原來(lái)的To大B客戶變成To小B客戶再加To C，那就要做相應(yīng)的組織能力調(diào)整。

在原來(lái)的組織運(yùn)作方式下，解決方案的能力相對(duì)比較強(qiáng)，合同金額比較大，定制化程度比較高。

但是，轉(zhuǎn)做To小B客戶或者To C時(shí)，客戶需求不一樣，對(duì)組織能力的要求也是不一樣的，要有很強(qiáng)的品牌推廣能力。

另外，人員的專業(yè)技能和分布也不一樣，分布會(huì)更加廣泛，而不是像過(guò)去集中在幾家頭部的房地產(chǎn)企業(yè)就可以了。現(xiàn)在的人員要具有掌握終端消費(fèi)者的能力，而不是只掌握搞定大客戶的能力。

再有，數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)要求也更高了。在每一個(gè)階段中，由于前面組織戰(zhàn)略的調(diào)整、市場(chǎng)的調(diào)整、客戶的調(diào)整，導(dǎo)致組織和人才以及支撐平臺(tái)也要相應(yīng)地做一些調(diào)整。

而這些調(diào)整要在年初做計(jì)劃的時(shí)候，要做好相應(yīng)的配套措施。

③ 戰(zhàn)略配套機(jī)制的調(diào)整

a.激勵(lì)機(jī)制

在目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中，如何激發(fā)員工特別是領(lǐng)導(dǎo)者自覺(jué)自愿地挑戰(zhàn)高目標(biāo)？如何激發(fā)他爭(zhēng)打硬仗、拼搶沖殺的熱情？

在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，需要通過(guò)考核、分配、榮譽(yù)等制度，讓愿干事、能干事、干成事的人體現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值，及時(shí)得到犒賞，從而更快更高更強(qiáng)。

b.協(xié)同機(jī)制

人一多了，如果沒(méi)有協(xié)同機(jī)制，就容易打亂仗。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，如何管理團(tuán)隊(duì)，讓跨部門的人員能坐在一起各司其職很重要。

要讓員工明白自己在這場(chǎng)硬仗當(dāng)中扮演的是什么樣的角色，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略全局發(fā)揮了什么作用，如何圍繞共同目標(biāo)相互合作。

c.創(chuàng)新機(jī)制

創(chuàng)新，既包括產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，也包括管理方法、商業(yè)模式、生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新。創(chuàng)新機(jī)制能讓公司孵化出新的增長(zhǎng)曲線，長(zhǎng)出新業(yè)務(wù)。

如何鼓勵(lì)研發(fā)人員設(shè)計(jì)出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，如何讓研發(fā)端和應(yīng)用端有效銜接，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值變現(xiàn)，快速推廣上市，這都和協(xié)同共創(chuàng)機(jī)制有關(guān)系。

以制造業(yè)為例。制造業(yè)主要以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)非常重要。有的制造業(yè)產(chǎn)品研發(fā)周期比較長(zhǎng)，長(zhǎng)則十余年，短則五、六年，所以這種產(chǎn)品的規(guī)劃?rùn)C(jī)制就非常重要。

產(chǎn)品規(guī)劃都要哪些部門？既需要設(shè)計(jì)部門，也需要市場(chǎng)部門和應(yīng)用部門，要讓這些部門聯(lián)動(dòng)起來(lái)，這就牽扯到協(xié)同機(jī)制的問(wèn)題。

可以成立產(chǎn)品創(chuàng)新委員會(huì)，建立一個(gè)共同的協(xié)商機(jī)制，規(guī)定多長(zhǎng)時(shí)間要坐在一起協(xié)商一下。

但是很多公司缺乏協(xié)同機(jī)制，上下游崗位之間溝通不暢，研發(fā)和市場(chǎng)脫節(jié)，新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求和投放效果沒(méi)有快速反饋到研發(fā)團(tuán)隊(duì)，甚至產(chǎn)品需求也是坐在辦公室里臆想出來(lái)的，這就導(dǎo)致花巨額投資研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品是沒(méi)有市場(chǎng)的。

三、戰(zhàn)略解碼——駕馭者模型

我在《戰(zhàn)略解碼》這本書中詳細(xì)講解了如何有效地把戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，我提出了戰(zhàn)略管理的“駕馭者模型”，來(lái)提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

經(jīng)典的戰(zhàn)略管理一般分成三大步驟——戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略復(fù)盤。但是這套傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方法有一個(gè)問(wèn)題，就是把戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行分割開(kāi)來(lái)。

所以，我提出了5個(gè)步驟——戰(zhàn)略調(diào)研分析、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略檢核復(fù)盤。

與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論方法相比，這套方法對(duì)戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼提出了更高要求。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，要以戰(zhàn)略調(diào)研、分析、規(guī)劃為核心，而我認(rèn)為應(yīng)該以戰(zhàn)略解碼為核心。

什么是戰(zhàn)略解碼？

通過(guò)高管團(tuán)隊(duì)集體研討的方式，共同制定一年的戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)，并以普通員工能夠理解的語(yǔ)言詮釋出來(lái)，分解到每一個(gè)人，落實(shí)到位，并不斷地迭代、更新、執(zhí)行的過(guò)程。

戰(zhàn)略要想得到有效執(zhí)行，需要做好四個(gè)方面，我稱之為“RACE”（競(jìng)賽）原則：

戰(zhàn)略的可靠度（Reliability）；

管理層和員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同度（Acceptance）；

實(shí)現(xiàn)策略的清晰度（Clarity）；

組織的支持度（Enabling）。

從根本上講，這是促進(jìn)戰(zhàn)略落地實(shí)現(xiàn)的一套方法。用一句話來(lái)說(shuō)，就是教你怎么打好年度硬仗，這是這本書的關(guān)鍵。

在一年當(dāng)中踏踏實(shí)實(shí)地打贏幾場(chǎng)硬仗，是戰(zhàn)略破局的關(guān)鍵。

這幾場(chǎng)硬仗決定了公司主要的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)士氣，對(duì)整個(gè)組織有非常強(qiáng)的激勵(lì)作用，也是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過(guò)程中具有里程碑意義的重要戰(zhàn)役。

我們希望各位企業(yè)家、各位經(jīng)營(yíng)者、戰(zhàn)略管理的從業(yè)人員，還有經(jīng)理層人員，能夠掌握戰(zhàn)略的密碼，在充滿不確定性的時(shí)代，隨時(shí)迭代調(diào)適戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措，讓每一個(gè)人都愿意打硬仗，都能打勝仗，在2023年取得開(kāi)門紅，破局制勝！

同時(shí)，祝福大家早日克服疫情所帶來(lái)的影響，迎接美好春天的到來(lái)。