關于會議，我想對于絕大多數職場人而言并不是一個令人愉快的概念，人們極其容易聯想到拖沓、無效、形式主義等，但沒有會議又不行，正如管理學家彼得·德魯克所說：“我們之所以碰頭，是因為要想完成某一項具體工作，單憑一個人的知識和經驗不夠，需要結合幾個人的學識和經驗。”在信息爆炸、不確定性加劇、競爭愈加激烈的環境下，企業組織更是需要通過設立會議來實現團隊成員之間的合作與分享，更為關鍵的在于面對面達成共識。

今天老胡想提的這場會議非常關鍵，在我遇到的數百家公司里，發現它的效果實際體現了公司運營的水平高低，那就是戰略會議，有的叫作戰略分析會、戰略匯報會、戰略評審會等等，有些小微企業不談戰略也會做年度經營會，但我更習慣將其稱為“戰略澄清會”。這個會給人的第一印象是務虛的，但怎么開卻反應了最高層人員的風格、公司文化、中層能力、團隊戰斗力等。

那些開口閉口談戰略的公司，雖然耗費了大量的人力物力，卻從來開不好戰略澄清會，具體有以下五個方面的表現：

1. 只談目標不談問題和策略；

不管多么美好的目標，如果不談去實現的路上所需要解決的問題及對應策略，那何必開會呢，把目標寫出來發個郵件給大家就好了。

2.只是領導者想法的單方面宣貫；

很多戰略會變成了宣貫會、指標分配會，是一種單方面的推動模式，下屬是被動地接收信息，只會關心自己被掛上了什么指標，他們難以主動思考，即使在責任指標上簽了字，也少有人強烈地感知到戰略意義的重要性。

3.談著談著，就局限到某個具體問題上了；

有的企業明明是在開戰略會，談三年規劃和年度目標，卻容易在某個項目或具體問題上停留下來，直接開始激烈探討某個點去了，最后時間花費了，也只是談了一大堆本該平時就知曉和解決的細節。

4.真的只是開會；

我所見過最遺憾的戰略會議，就是一直開會開會，一直說啊說，直到每個人筋疲力盡，口干舌燥，然后領導者特別驕傲地說：“你們年輕人精力不行啊，開會久一點就受不了”。實際上，會議絕非只是開會，尤其戰略澄清會是需要有行動的，是宣貫、理解、制定策略、反復打磨、匯報、部署行動等等一系列的過程。

5.開會激情滿滿，然后呢，就沒有然后了；

最“可愛”的戰略會議就是這種情況，會議上戰斗力爆棚，談到新的目標就激情滿滿，但會議后還是“塵歸塵，土歸土”，原來怎么干還怎么干，所有的人其實都很清楚目標，但沒有人具體抓戰略的落地，開會就是一場自嗨。

存在以上五個方面表現的企業并不在少數，這背后反映的是缺乏戰略落地的思維和整體框架，缺乏抓手，將戰略和日常行動分成了兩張皮，戰略只是拿來看的，日常做的又是另外一碼事。

真正能做得好的公司，不一定規模很大，但一定是每時每刻都在推動戰略，他們懂得戰術上的勤奮永遠不能掩蓋戰略上的懶惰。他們把戰略澄清會作為最重要的會議之一，它意味著公司的未來、意味著公司的高度、意味著員工的希望。

老胡參加了很多公司的戰略澄清會，之前他們并沒有叫這個名字，但我建議他們加上“澄清”這兩個字，因為這代表了高層的責任，代表了團隊的承接，代表了是一個相互信息交流的過程。

顧名思義，戰略澄清會就是要讓團隊清楚地知道戰略方向和目標，以及清楚接下來的如何行動，并且讓他們愿意行動。開會的流程和方法我不過多地去講，重點給本文的讀者提出一些我在實踐中提煉出來的要點，幫助企業把戰略澄清會開好，成為戰略落地有效的重要幫手，要訣很簡單，主要是三個方面：正向逼迫、極度較真和快樂共識。

01
第一，正向逼迫

這并不是一個貶義詞，而是真正有效的戰略澄清會充滿了“逼迫”的氛圍，所以叫做正向逼迫，整個組織都為了戰略目標有效而自我進行逼迫，所有的參會人對戰略目標要深度理解，而非簡單聽聽了事。

參會的團隊負責人必須談出自己對整體戰略目標的理解，并結合自己團隊的性質來設計如何實現戰略承接。例如“提升公司行業地位”就絕非市場部或者品牌部的事，而是每個部門都與此有關，人力要做什么有助于提升公司行業地位？財務該做什么？研發又要做什么方能對此有所貢獻？… … 當各個部門被“逼迫”著把自己能做的事和戰略目標進行關聯時，就會重新定義工作的意義和邊界。

正向逼迫就是要各部門打破固有思維和職能的限制，讓他們跳出原有的框架來重新思考：我們做的事與戰略是否有關？為了對戰略有貢獻，我們還應該做什么？

例如，在沒有戰略逼迫的情況下，研發部門原本的一項目標是：年度內研發上市至少3種新產品。以前他們認為這是沒錯的，研發就是提供給前端新產品，能開發出3種已經很不錯了。但如果從戰略意義來倒逼研發的工作呢？就會重新定義新產品的價值，他們修正為：年度內研發上市至少3種產品，均獲得試運行成功，且至少一項新產品的性能在行業內占據領先位置。

在戰略目標的引領下，重新定義的工作將有更高的要求，產生更多的價值，這就是戰略澄清會必須要做到的。

02
第二，極度較真

戰略澄清會最重要的就是較真，否則怎么能澄清什么呢？

建議所有的企業在進行戰略澄清會時，首先要將其當作“會議+工作坊+匯報會”的綜合模式，因此就要有任務和匯報，再對這些內容務必較真：

● 所有干部對戰略目標的理解；

● 各部門/子公司年度目標與戰略目標的關聯度；

● 各部門/子公司實現年度目標的關鍵策略；

只有做到了以上三點，戰略澄清會才有了落地的可能，也才能做到真正的澄清，這是一個“往復”的過程，講出去，還必須要確認接收到的和理解的是否一致，以及團隊接下來是否真的在戰略方向上設計行動。

企業往往集中核心干部進行會議，這是很大的投入，如果沒有極度較真的精神，就容易出現隨意、模糊的情況，高層也容易被匯報中出現的那些“形容詞”和表決心而蒙蔽，放過了統一上下級認知的最佳時機，也就是放過了戰略執行力，并且浪費了戰略澄清會的時間和資源。

在一家企業舉行的戰略澄清會上，已經進行到各子公司匯報戰略舉措環節，某子公司總經理這樣匯報：“新的一年里，我們要在三個方面進行努力，一方面加強產品力建設，持續開發新產品；第二個方面是加強渠道建設，提升客戶滿意度；第三個方面是提升企業活力，提升員工能力，加強歸屬感。在這三個方面的努力下，我們有信心完成總部要求的5個億營收目標。”

這一段話聽起來很有系統性、結構性，也有自己的想法，集團高管一聽他對總部要求的目標積極響應，就容易“放過”。但真正有效的戰略澄清會，一旦啟動“極度較真”環節，情況就不一樣了：

集團總經理或者分管領導應該在此時極度較真地去了解他所講的內容，而不是放到會后，在漫長的、模糊的日常工作中再去了解，或者在目標無法實現后評估時才去較真，越早較真越好，事前的保障價值遠遠大于事后評估或彌補。

他們應該在極度較真的精神下去深度提問：

● 新產品要取得什么樣的表現？占據整體營收的比例要達到多少？

● 渠道目前最大的問題是什么？

● 客戶滿意度有測評嗎？是不是渠道做好了，客戶滿意度就提升？

● 你們這個分公司對活力的定義是什么？員工要提升的核心能力是什么？

● 歸屬感是口號，還是可以評估的幾個方面？

也許有人說，做領導的哪需要問這么細，只需要抓目標，剩下的讓他們自己去做就好了，做不好就有績效懲罰。這種認知恰恰是企業無法做好的核心原因之一，沒有那么多理所當然，人們知道重要的事卻未必去做，尤其是戰略目標一定具有挑戰性，需要有一定的創新，這就意味著改變，而多數干部并非擅長自我調整和創新的，他們更愿意喊著新的口號，卻做著原來一直在做的工作，顯然這并不能實現新的目標。而且如果績效考核就能讓人們自發地去實現戰略目標，那管理似乎過于簡單了一些，豈不是偉大的公司遍地都是？

一定要利用戰略澄清會去深度了解，極度較真地去把他們籠統的、純口號的東西給扒出來，在公司里培養起一種氛圍：說到就要做到，沒有實際支撐的都只是口號。

當公司高管開始極度較真地去了解下屬團隊的策略和行動方案時，就會發現很多看起來不錯的方向實際上沒有任何可行的行動設計，這也就是戰略澄清會的價值之一，必須現場改進、重新匯報、承諾執行。

03
第三，快樂共識

正向逼迫和極度較真兩個環節都是帶有壓力的，保障了戰略澄清會的嚴肅性和成果導向，同時也是形成了公司上下共識的基礎，這個時候就需要在氛圍上進行調整，讓整個團隊產生“快樂共識”的效果。

如果沒有產生共識，并且是快樂的共識，那目標就不會有激發意義，這也是最考驗領導者的地方，讓團隊成員真正地理解戰略目標，并且認為是他們自己應該去做的，而努力去做的方向對其是有益的，他們也相信可以做到，這就會產生快樂。這里尤其需要領導者關注三點：

◆ 樂觀的展望

老胡一直強調要從增長的角度來解決問題，沒有哪個團隊在整天聽到“控制成本”、“精簡人工”、“抵御競爭”、“生存危機”這些概念時會產生積極性和創造力的。無論面臨的情況多么糟糕，領導者都必須樹立增長的方向，必須帶給團隊樂觀的展望。

很多領導者并不擅長這一點，而是“赤裸裸”地把自己要的呈現出來，甚至把好事變壞事。一家制造業公司正在導入自動化工廠項目，高層提出的目標竟然是“年度內XX分廠裁剪工人127名”。請問這樣的目標傳遞下去的時候，會產生什么樣的效果？本來開展自動化是好事，是為了更高質量、更高產能、更穩定的品質等，卻被領導者當作裁剪人員的核心手段，團隊可能產生積極性嗎？反而是人人自危，趕緊另尋出路吧？如果把這個目標改成“導入自動化工廠項目后，XX分廠人效提升X%”呢？效果截然不同。

在戰略澄清會上，嚴肅認真，但一定要以樂觀的展望來牽引，從頭到尾都要讓人看到希望。

◆ 充分的反饋

沒有充分的反饋是不可能產生共識的，高層領導者在戰略澄清會上不要擔心下屬產生抗拒，而要盡可能多地讓他們進行反饋，把顧慮和抵觸盡可能呈現出來，不要埋藏在心里，執行起來完全變了味道。

印象非常深刻的一件事，就是訪談一個被高層認為的“問題團隊”，他們的年度目標僅僅實現了40%，沒有人拿到年終獎金，士氣非常低落。當與這個團隊的負責人談起來，提到目標時，他帶著非常不滿的情緒說：“年初定目標的時候，我們就知道肯定完不成，所以員工們根本就不去努力，因為努力了也完不成。”

我們暫且不去評價他對與“肯定完不成”的理解是否正確，而應該從他的話中產生警示：即使簽訂了責任狀，但下屬并不認為能實現，他們并不敢于或者沒有渠道把自己的意見反饋出來，僅僅因為在這里工作而必須簽字，從簽訂目標的那一刻起就已經認定了目標就是拿來讓他們無法獲得獎金的工具。這種情況下，團隊成員怎么可能有勇氣去實現戰略目標呢？

而上級還往往蒙在鼓里：他們不是都簽了責任狀嗎？當時也沒意見啊！

戰略澄清會上，挖掘下屬的顧慮、發現下屬缺乏去實現的動力，這些工作恰恰是領導者的戰略落地能力的體現，一定要有個環節讓下屬充分地進行表達，他們到底是怎么看待目標的，他們到底擔憂什么，然后領導者與其一起來進行討論，也許換個視角就不存在問題。

不要擔心對與目標本身的抵觸，戰略澄清會的目的在于就實現目標所需要的資源和各種方法進行探討，這也是讓團隊成員感受到高層與其一起在致力于實現戰略目標的重要手段。

◆ 足夠的長效激勵

這一點是多數企業缺乏的，大家都知道不能既讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草，長效激勵是非常重要卻又被多數企業忽略的，尤其是戰略澄清會往往做成了指標分解會、責任的人頭分配會。

要產生快樂共識，就必須要提供未來實現戰略目標后讓團隊成員感受到快樂的內容，長效激勵就是最好的方法之一，它與那些具有挑戰性的目標、長期才能實現的目標結合起來，彌補中短期績效考核的不足，讓團隊成員能夠關注長遠目標而非僅僅眼前，這兩者往往是有一定矛盾的。

對于多數管理者而言，他們只會盡力做好那些和考核指標緊密相關的工作，一旦被認定為“重要不緊急”范疇里的工作，某種意義上也等于被擱置甚至遺忘。最簡單的例子莫過于人才培養，他們都會承認人才培養的重要性，但就是“沒精力、沒時間”去進行人才培養，然后又苦于沒有合適的人才而自己忙碌異常，四處救火。這類對組織長遠發展有益的工作，就可以作為長效激勵的工作要求，讓管理者們既要做好眼前，也要關注未來。

只有在戰略澄清會上，公司提出相應的長效激勵政策，才會避免為了眼前指標而為未來“埋坑”的行為，也會讓團隊成員們感受到未來可能的“快樂”。

有壓力也有希望，有難度也有快樂，如果沒有塑造實現戰略目標的快樂感，共識也不會爆發力量，這是戰略澄清會上特別要關注的。

戰略澄清會開的效果，體現了公司水平的高低，因為它從一開始就影響了戰略是否能落地，而無論公司的戰略是否卓越，只有能落地的才會有意義。