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為什么我們公司沒有長(zhǎng)出新生命，孵化、培育、壯大新物種？

為什么我們集團(tuán)收購(gòu)的新業(yè)務(wù)會(huì)從行業(yè)領(lǐng)先變?yōu)樾袠I(yè)落后，努力付諸東流？

我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造、培育什么樣的土壤和氣候，讓創(chuàng)新型、變革性的人才涌現(xiàn)出來(lái)？

我們?nèi)绾纬蔀橐粋€(gè)混態(tài)組織：既有大公司的影響和資源優(yōu)勢(shì)，又有小公司的靈魂——渴望學(xué)習(xí)、注重分享、善于行動(dòng)？

我們可以采取哪些有效舉措，搬走變革障礙、減輕變革阻力，激發(fā)組織活力，讓新業(yè)務(wù)創(chuàng)出來(lái)？

這五個(gè)問(wèn)題，在過(guò)去我們?cè)匍_的高層研討會(huì)中，被企業(yè)家和高管們頻頻提及，我也總是從中看到中國(guó)企業(yè)家們對(duì)組織發(fā)展進(jìn)化的渴望、困惑和焦慮。

組織的最大目標(biāo)是什么？是讓有機(jī)組織健康長(zhǎng)壽，用現(xiàn)代語(yǔ)言來(lái)說(shuō)叫可持續(xù)發(fā)展。這一目標(biāo)呼喚創(chuàng)新，可是組織創(chuàng)新面臨一大難題恰恰是：對(duì)于大部分組織來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新根本不會(huì)發(fā)生。這不是創(chuàng)新的問(wèn)題，也不是組織的問(wèn)題，而是創(chuàng)新與組織從一開始就難以相容。

怎么講？從根本上說(shuō)，傳統(tǒng)組織的科學(xué)管理模式，被設(shè)計(jì)出來(lái)的目的，就是避免創(chuàng)新，更準(zhǔn)確來(lái)講是避免改變。不改變，哪里有創(chuàng)新呢？因此創(chuàng)新在傳統(tǒng)組織中難以生存。今天，我想帶大家跳出企業(yè)組織之外，從生物界中找到啟發(fā)，探索激活組織創(chuàng)新的關(guān)鍵要素，文章結(jié)尾我還將分享一個(gè)混沌特色模型——創(chuàng)新型組織能力模型。

我們希望，從基本原理出發(fā)，給到企業(yè)一些啟發(fā)。

文 | 羅波 混沌企業(yè)研究院高級(jí)顧問(wèn)

編輯 | 混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)

01
生存之戰(zhàn)：山雀家族vs知更鳥家族

先給大家介紹兩個(gè)我印象特別深刻的動(dòng)物：山雀和知更鳥，都是英國(guó)城鎮(zhèn)中很常見的鳴禽。
 

英國(guó)的牛奶傳送系統(tǒng)歷史悠久，送奶工每天開著小卡車把瓶裝的牛奶送到各家各戶的門口。

19世紀(jì)初，奶瓶都沒有蓋子，因此，山雀和知更鳥都學(xué)會(huì)了從瓶口吸食乳脂，它們開發(fā)出一種全新的、營(yíng)養(yǎng)豐富的食物資源。

對(duì)于山雀和知更鳥家族而言，它們的生存環(huán)境得到極大改善，安居樂業(yè)，族群得以快速繁衍。乳脂遠(yuǎn)比鳥類通常吃的食物營(yíng)養(yǎng)豐富，山雀和知更鳥的消化系統(tǒng)也發(fā)生了變化，以適應(yīng)這種特殊的營(yíng)養(yǎng)物。

生物學(xué)家研究它們的解剖結(jié)構(gòu)后得出結(jié)論：它們消化系統(tǒng)的改變完全符合達(dá)爾文自然選擇學(xué)說(shuō)。

第二次世界大戰(zhàn)對(duì)人類是破壞性的，同樣可怕的事情也發(fā)生在山雀和知更鳥家族——英國(guó)奶制品生產(chǎn)商用鋁箔封住了奶瓶口。這對(duì)于山雀和知更鳥家族實(shí)在是巨大的打擊！

“由儉入奢易，由奢入儉難。”它們?cè)僖矝]有辦法享用美味可口、營(yíng)養(yǎng)豐富的牛奶了，悲觀情緒在這兩大家族中蔓延。

可是，有幾只山雀是“吃貨”，它們積極樂觀、學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)，通過(guò)鉆研和反復(fù)試驗(yàn)，居然學(xué)會(huì)了如何刺穿鋁箔的封口。這種高難度技術(shù)很快被山雀家族所有成員掌握了。

在50年代之前，英國(guó)全部山雀——大約有100萬(wàn)只——學(xué)會(huì)了刺穿鋁箔封口的技術(shù)。但與此相反，偶有一兩只知更鳥學(xué)會(huì)了如何刺穿鋁箔封口，但很可惜的是，這種本領(lǐng)卻沒有被其余的知更鳥掌握。重新獲得這種食物資源為整個(gè)山雀家族贏得了一次歷史性的重大勝利。

從個(gè)體上對(duì)比分析，知更鳥和山雀同樣富有創(chuàng)造性。但最終在這場(chǎng)生存之戰(zhàn)中，山雀家族更具優(yōu)勢(shì)，紅知更鳥家族失敗了。

生物學(xué)家艾倫·威爾森（美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校教授）及其研究團(tuán)隊(duì)對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行了研究：

1、為何山雀在競(jìng)爭(zhēng)中贏得了比賽？
 

2、是什么讓山雀家族學(xué)會(huì)了新技能，適應(yīng)了新環(huán)境，而知更鳥家族卻失敗了呢？

威爾森教授的研究成果指出，具備以下三種特征的物種在進(jìn)化中會(huì)加速：

1、革新。不論是個(gè)體還是群體，這一物種有能力（或至少有潛力）發(fā)明新的行為。它們通過(guò)創(chuàng)造新技巧，采取新方式，利用環(huán)境。
 

2、社會(huì)傳播。個(gè)體的新技巧可以通過(guò)某種程序向整個(gè)族群傳播。這種程序并非來(lái)自于基因，而是來(lái)自直接交流。

3、運(yùn)動(dòng)性。這一物種有能力四處活動(dòng)，它們?nèi)壕垡惶幓虺扇夯顒?dòng)，而不是在相互隔絕的領(lǐng)地中小范圍活動(dòng)。

從個(gè)體而言，山雀和知更鳥都具備“革新”的能力。但在社會(huì)傳播和運(yùn)動(dòng)性上，兩者有巨大的行為差異。山雀和知更鳥都具有同樣多的交流方法：羽毛的顏色、動(dòng)作和鳴叫。

春天，山雀?jìng)冞^(guò)著一夫一妻的小家庭生活，直到將后代撫育長(zhǎng)大。但到了夏季，當(dāng)小山雀?jìng)冿w來(lái)飛去覓食的時(shí)候，人們經(jīng)常會(huì)見到80只左右的一小群一起在花園間集體活動(dòng)，這樣的活動(dòng)至少保持兩到三個(gè)月的時(shí)間。

而知更鳥是領(lǐng)地觀念很強(qiáng)的鳥類。雄知更鳥不允許其它雄性同類進(jìn)入它的領(lǐng)地。當(dāng)面臨威脅時(shí)，知更鳥會(huì)發(fā)出警告，仿佛在說(shuō)：“給我滾開！否則對(duì)你不客氣。”一般而言，知更鳥更傾向于用敵對(duì)的方式交流，保持固定的領(lǐng)地而不相互穿越。

威爾森指出，那些群居的鳥類似乎學(xué)習(xí)得更快，它們的生存機(jī)會(huì)得到了提高，而且進(jìn)化得也更快。

生態(tài)學(xué)給了我們以極大的啟發(fā)，山雀家族屬于“創(chuàng)新型組織”，面對(duì)變化的環(huán)境，個(gè)體和組織均迸發(fā)出充足的創(chuàng)新力和學(xué)習(xí)力，最終在不確定的環(huán)境中贏得生存優(yōu)勢(shì)。而知更鳥家族屬于“機(jī)械型組織”，面對(duì)變化的環(huán)境，它們沒有體現(xiàn)出適應(yīng)力，丟失了乳脂這樣的“大糧倉(cāng)”。
 

山雀家族和知更鳥家族的故事在企業(yè)界屢見不鮮。

你們公司或者你們團(tuán)隊(duì)具備“生物型組織”的特征嗎？

● 革新：每百人團(tuán)隊(duì)中至少有2～3個(gè)創(chuàng)新者，他們富有好奇心，不走尋常路，而且組織為創(chuàng)新者留出空間。

● 社會(huì)傳播：團(tuán)隊(duì)有制度化的學(xué)習(xí)體系，如至少每?jī)芍艹浞址窒硪淮危瑹o(wú)論是最佳實(shí)踐，還是前沿知識(shí)等。

● 運(yùn)動(dòng)性：公司鼓勵(lì)人員內(nèi)部流動(dòng)，鼓勵(lì)部門間協(xié)同合作，旗幟鮮明地反對(duì)畫地為牢，反對(duì)部門間有厚厚的壁壘。

02
適應(yīng)力&進(jìn)化活力：如何成為創(chuàng)新型組織？

讓我們換個(gè)思路，把企業(yè)看成生態(tài)系統(tǒng)中的一部分。
 

企業(yè)是生命體，追求長(zhǎng)壽和基業(yè)長(zhǎng)青。社會(huì)活動(dòng)家約翰·加德納指出，我們對(duì)于增長(zhǎng)和衰落的思想往往受植物的單一生命景象所左右：種子發(fā)芽，鮮花盛開，然后凋謝死亡。

然而就一個(gè)永遠(yuǎn)在更新之中的社會(huì)而言，其特有的景象是類似一座花園的生態(tài)系統(tǒng)：一些種子正在萌芽，另一些正在開花結(jié)果，還有一些正在凋謝衰亡——但整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)永生。

一家健康的企業(yè)會(huì)像市場(chǎng)破壞過(guò)氣企業(yè)一樣，破壞自己的過(guò)氣業(yè)務(wù)。健康的企業(yè)比他們的單項(xiàng)業(yè)務(wù)壽命更長(zhǎng)，他們勇于革新自己的核心業(yè)務(wù)，加大資源投放給成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，并且孵化有想象空間的胚胎業(yè)務(wù)。

世界上從來(lái)沒有基業(yè)長(zhǎng)青的某一物種，但基業(yè)長(zhǎng)青的生態(tài)比比皆是。對(duì)于企業(yè)而言，基業(yè)長(zhǎng)青是一次又一次的跨越S曲線，實(shí)現(xiàn)第二曲線式的創(chuàng)新。

這就要求企業(yè)進(jìn)化為“創(chuàng)新型組織”。從生物學(xué)跨學(xué)科視角看，一個(gè)企業(yè)對(duì)外表現(xiàn)出極強(qiáng)的適應(yīng)力，對(duì)內(nèi)表現(xiàn)出極強(qiáng)的組織活力，我們就可以判斷它是創(chuàng)新型組織。

華為任正非指出：方向要大致正確，組織要充滿活力。方向大致正確指的是企業(yè)必須與時(shí)代潮流相一致，如技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)；而實(shí)現(xiàn)它確實(shí)依靠組織活力。這就是為何華為一直堅(jiān)持“反熵增”的底層邏輯。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要組織創(chuàng)新力，創(chuàng)新型組織是時(shí)代剛需。面對(duì)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)新型組織展現(xiàn)出極強(qiáng)的適應(yīng)力和進(jìn)化活力。一個(gè)組織僵化的企業(yè)在VUCA時(shí)代，無(wú)法逃出被時(shí)代淘汰的命運(yùn)，市場(chǎng)會(huì)破壞那些過(guò)氣的企業(yè)和過(guò)氣的產(chǎn)品，資源總會(huì)流向效率更高的組織。

03
T-RPC模型：創(chuàng)新型組織的活力來(lái)源

我們要?jiǎng)?chuàng)建創(chuàng)新型組織，就必須激發(fā)組織活力。那么，哪些要素與組織的強(qiáng)活力相關(guān)呢？
 

在混沌企研院，通過(guò)指導(dǎo)和研究近千名優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新案例，我們提出一個(gè)關(guān)于創(chuàng)新型組織的實(shí)用模型——T-RPC 模型。

四個(gè)字母各代表創(chuàng)新型組織的關(guān)鍵組成要素，分別是：人才（talent）、資源（resource）、機(jī)制（procedure）、文化（culture）。

T：創(chuàng)新型組織最主要的活力來(lái)源，就是人才活力。人才在企業(yè)中相當(dāng)于有機(jī)組織的神經(jīng)系統(tǒng)，他們處理企業(yè)的信息，是企業(yè)智慧的來(lái)源。

具有決策權(quán)的核心人才，相當(dāng)于生命組織的大腦。干部人才，相當(dāng)于神經(jīng)系統(tǒng)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。面對(duì)不確定性，最核心的處理能力就是大腦和神經(jīng)系統(tǒng)。
 

人才活力有兩大標(biāo)志：一是創(chuàng)新型人才的密度；二是創(chuàng)新型人才涌現(xiàn)的機(jī)制。張一鳴指出：“當(dāng)優(yōu)秀人才的增長(zhǎng)密度不低于業(yè)務(wù)復(fù)雜度的上升速度，業(yè)務(wù)就能維持良性增長(zhǎng)。”同時(shí)，我們要為人才創(chuàng)建能發(fā)揮才智的空間，使他們有時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新。例如，著名的“臭鼬工作室”，是一個(gè)不受正常規(guī)則約束，獨(dú)自開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品，以研發(fā)關(guān)鍵性突破技術(shù)的創(chuàng)新中心。

R：創(chuàng)新型組織的活力來(lái)源之二，是資源活力，其標(biāo)志是用于投入處理不確定性的資源比例。

資源在有機(jī)體中就像維持人體的能量，相當(dāng)于新陳代謝和血液循環(huán)。機(jī)體在年輕的時(shí)候，新陳代謝快，血液循環(huán)強(qiáng)，這是因?yàn)闄C(jī)體需要探索大量的不確定性，需要投入更多的能量。
 

而年老的時(shí)候，新陳代謝慢，血液循環(huán)弱，因?yàn)闄C(jī)體對(duì)不確定性的處理在減少。僅僅是維持確定性，對(duì)能量投入的要求就降低了。這就是為什么人到中年之后，即使我們每天吃得跟原來(lái)一樣，也沒有少運(yùn)動(dòng)，同樣會(huì)發(fā)胖。

成熟的大企業(yè)往往資源活力差，它們喜歡看到自己在原有業(yè)務(wù)上大量盈利，喜歡看到自己賬上有巨量的現(xiàn)金。很多企業(yè)有錢之后選擇去投資房地產(chǎn)、理財(cái)?shù)龋@就是沒有資源活力，因?yàn)樗鼈儧]有把資源投入在處理不確定性上。

這就像人體組織一樣， 自身積攢的能量沒有用于探索、鍛煉，而是儲(chǔ)存成脂肪。任正非談到過(guò)的“利潤(rùn)有毒”，就是這個(gè)意思。

P：創(chuàng)新型組織的活力來(lái)源之三，是機(jī)制活力，其標(biāo)志是有用于處理不確定性的機(jī)制運(yùn)行。

一個(gè)組織中的機(jī)制，有些是處理確定性的，有些是處理不確定性的。
 

比如財(cái)務(wù)機(jī)制、審計(jì)機(jī)制、客戶管理機(jī)制等我們通常看到的組織機(jī)制，大多是處理確定性的。越是成熟穩(wěn)定、大型的企業(yè)，其機(jī)制越是處理確定性的。每個(gè)大公司都怕亂，所以要把能固化下來(lái)的都確定下來(lái)。克里斯坦森指出：“這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們?cè)诖螳@成功之后做出決策的方式，卻最終埋下了日后失敗的種子。”

但如果要做創(chuàng)新型組織，要具備組織活力，組織中就需要有專門處理不確定性的機(jī)制。如提案機(jī)制、孵化機(jī)制、對(duì)外掃描機(jī)制、投資生態(tài)機(jī)制等等，不管是什么具體方式，關(guān)鍵是要有。

一家長(zhǎng)壽公司往往是“寬容”的，它們對(duì)于邊緣化的創(chuàng)新行為總是寬宏大量的，在公司邊緣上的“擦邊球”代表了大膽的嘗試。克里斯坦森指出：“不采納客戶的意見，投資研發(fā)利潤(rùn)率較低、效能較差的產(chǎn)品，并且大舉進(jìn)軍小型新興市場(chǎng)（而不是主流市場(chǎng)）反倒是正確之舉。”

C：創(chuàng)新型組織的活力來(lái)源之四，是文化活力，其標(biāo)志是面對(duì)不確定性的文化價(jià)值觀。

企業(yè)的價(jià)值觀就是確定決策優(yōu)先級(jí)時(shí)所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。
 

有人看到了原有流程中的問(wèn)題，提出要想辦法調(diào)整改進(jìn)。此時(shí)，周圍的人如何評(píng)判這件事情呢？

有的組織中，大家都覺得這個(gè)人沒事找事，舊流程都施行這么長(zhǎng)時(shí)間了，怎么就他事多，調(diào)整改進(jìn)對(duì)大家也沒什么好處。還有的組織中，大家都覺得這個(gè)人有想法、有擔(dān)當(dāng)，如果流程優(yōu)化對(duì)用戶有好處、有價(jià)值，大家應(yīng)該討論一下。

同樣的人、同樣的事，在不同的組織文化中就會(huì)得到不同的評(píng)判。不同的評(píng)判體系下，在某些組織中能夠生存發(fā)展的人和事，在別的組織中就不能存活。這就是文化的力量。

創(chuàng)新型組織的能力模型，我們可以概括為“一個(gè)目標(biāo)，四個(gè)維度”。一個(gè)目標(biāo)，指的是活力，四個(gè)維度，指的分別是人才、資源、機(jī)制和文化。

創(chuàng)新型組織是應(yīng)對(duì)創(chuàng)新發(fā)展要求的大趨勢(shì)，今天我主要分享創(chuàng)新型組織的大原則，只要大方向、大原則正確，那么就大概率能夠做成，小的波動(dòng)不會(huì)影響大局。但如果大方向、大原則缺失，只學(xué)具體的一招半式，可能是削足適履、刻舟求劍，從一開始就不可能成功。
 

我相信，在這個(gè)大方向下，將有很多中國(guó)企業(yè)成功建設(shè)成為創(chuàng)新型組織。