一
跨國公司合理化SKU
隨著新冠病毒奧密克戎株在全球范圍內持續蔓延，許多零售企業都感覺到了供應鏈變得越來越復雜，開始收縮戰線，采用了SKU合理化（SKU Rationalization）的策略。
著名的食品公司好時Hershey已經采用SKU合理化方法，在貨架上僅放置2至3種最暢銷的商品，這樣可以減少SKU數量，釋放產能，降低供應鏈的復雜性。
這種方法是食品企業常用的策略，可以在通貨膨脹和供應受限制時提高企業的運營效率。根據美國勞工統計局的數據，食品價格在過去一年中上漲了7.4%，惡劣天氣和近期的俄烏沖突又在持續推動商品價格上漲。
可口可樂公司早在2020年4月就啟動了SKU合理化行動，專注于公司最核心的SKU和品牌，計劃減少50%的商品，也就是那些銷量很少的長尾SKU。
美國財富500強服裝公司Hanesbrands從2020年以來已經削減了30%以上的產品，而且還在持續優化產品組合。通過減少SKU數量，可以提高制造效率和利潤，并抵消部分通脹和運費上漲的影響。
除了零售，其他行業也在積極采取減少SKU的措施。美國建筑巨頭KB Home公司飽受著各種建筑材料短缺之苦，從窗戶、地板到車庫門，都出現了材料供應不足的情況。公司不得已砍掉一些SKU，并尋找替代的供應商和建筑材料。
這些來自于不同行業的跨國集團都在采取行動，讓SKU組合更加合理。需要注意的是，合理化并不是簡單粗暴地砍掉一些銷量差的商品，而是在降低供應鏈的復雜性Complexity。
二
為什么要降低供應鏈復雜性？
在SCOR模型中，我們的企業一般都是整個鏈條中的一個環節，上游是原料和零部件供應商以及他們的供應商，下游是客戶和他們的客戶。
整個供應鏈是由無數個企業共同組成的。每家企業都在提供獨特的商品，比如好時公司生產的是巧克力和糖果，可口可樂生產各種飲料。
為了增加銷售額，企業定期都要推出新產品，時間一長，SKU數量就會越來越多。很多公司都在新品開發上投入大量資源，卻很少有人會關注到大量的SKU會給供應鏈造成的后果。
我們知道每款商品都有一個對應的物料清單，也就是BOM。新增加一款商品，都會增加新的原料、零部件或是包裝物。當你只有幾十種SKU時，供應鏈相對是簡單的。
當SKU數量成千上萬時，我們管理的對象是海量級別的，供應鏈開始變得復雜。
隨著原料種類的增加，上游供應商數量也多了起來，因為每家供應商僅能提供部分的原材料，沒有哪一家可以把所有需要的物料都配齊，而且是以最低的價格供應。這種供應商是不存在的。
相比之下，客戶的情況更加復雜。我們做的不僅是國內的業務，還有國際的生意，世界各地市場各不相同，這使得SKU和相應的原料數量又增加了。供需市場的多樣性也加劇了供應鏈的復雜性。
供應鏈上的組織是相互連接，且互相影響的。這種關系存在于企業的內部和外部。
以內部為例，需求的起點是銷售和市場部，他們負責發掘市場需求，開發新的產品，然后由工程研發團隊負責設計，客戶批準后進入大規模生產階段。
如果項目進展順利，供應鏈將會根據物料清單開始采購原料。如果在項目開發過程中發生了設計變更，客戶要求使用新的原料，這意味著原本采購的物料可能會被廢棄，或是需要緊急采購新的原料。不管是哪種情況，都會給供應鏈帶來巨大的挑戰。
在商品生命周期的末期，如果客戶決定中止某款商品的銷售，物料清單中的專屬原料就會成為呆滯庫存，因為市場需求已經不復存在，采購訂單已被取消。
在供應鏈中，一個公司的決策會影響其他公司，它可能是來自于供應方，也可能來源于需求方。只要企業身處于鏈條之內，就必然會受到其他組織的影響。
不僅如此，這種影響很可能是不透明的。對市場部門來說，豐富產品線，加大產品覆蓋度，這是很常規的套路，毫無疑問能夠增加銷售額。但他們并沒看到給供應鏈造成的復雜性，因為市場人員對于這種相互影響知之甚少，或是在有選擇性地忽視它，如何管理供應鏈不是他們的工作職責。
部門往往只看著自己的KPI，比如運輸部門為了達成運費控制的目標，會選擇運費較低，時效沒有保障的第三方物流，采購原本的到貨日期就得不到滿足。
客戶為了控制自己的庫存，就會推遲或取消已經確認好的訂單。如果供應鏈人員缺乏相關經驗，就難以在第一時間內發掘問題，因為這些相關影響并不會體現在溝通的過程中，只有“老司機”們才能敏銳地推測出相關的結果。
最后一點，供應鏈是動態變化的，時刻都有新情況發生。一旦城市出現了疫情，該地區的物流運輸就會受到波及，供應面臨中斷的風險。一家上游原料供應商的破產，可能會給終端客戶造成斷供影響。
因為供應鏈中的原料有多樣性，組織之間互相連接、影響，且這種關系通常是模糊的，再加上動態的環境，所有因素疊加在一起，就能造成巨大的復雜性。想要降低這種復雜性，合理化SKU就是很好的一個突破口。
三
如何實現SKU合理化？
1.二八法則
相信大家都聽過著名的“二八法則”，也被稱作Paretoprinciple，80/20 法則、或是關鍵少數法則（VitalFew）。
能夠為企業帶來80%利潤的商品，往往僅來自于20%的頭部SKU，而剩余的大多數是長長的尾部商品，僅能貢獻20%的利潤。
我們為了實現銷售目標最大化，花費了大量時間精力和資源在這些微不足道的商品上面。
在傳統會計的作業成本法中，供應鏈的復雜性并沒有被計算在內，這使得高復雜性的長尾商品成本被低估了，也就出現了“賣得越多，虧得越多”。這是許多企業選擇優化SKU的主要因素。
2.如何優化SKU
我們已經鎖定了目標，在具體實施方面，需要做好這三件事。
首先是組成跨部門的團隊。降低復雜性是供應鏈團隊的專長，但我們并不能獨自進行決策。
SKU之間存在一些相關性，部分利潤很低的商品，可能存在于某個利潤很高的產品組合之中。如果我們擅自中止了某個SKU的生產，可能會對其他商品的銷量造成影響。
最好的做法是邀請市場部同事一起決策，他們是最懂市場的人，能夠和客戶確認是否要中止某個SKU的銷售，并且能對銷售額和利潤的影響做出準確的判斷。
其次是要獲得高層領導的授權，畢竟砍掉一些商品肯定會影響到某些產品線的銷量，而那些產品線負責人可能還在掙扎著要完成當季的指標。如果沒有高層支持，供應鏈是很難擺平產品線的。
最后，產品優化是一個持續的活動，我們會不斷地引入新品，所以需要持續淘汰對利潤貢獻較少的長尾商品，從而降低供應鏈的復雜性。
在新品開發階段，我們也要考慮到該產品的復雜性，比如是否需要投資新的設備，或是開發新的供應商或配方，只有把這些因素考慮進來，才能計算出更加客觀完整的投資回報率。
合理化SKU的不僅可以抵消通脹、緩解供應中斷的風險，還可以提高預測的準確性和整體的運營效率。在充滿不確定性的大環境里，我們更需要做一些減法。輕裝上陣，才能走得更快、更遠。
