越來越多的管理者意識到，企業(yè)的長期發(fā)展前景取決于其能否展現(xiàn)積極的社會影響。為此，他們不遺余力地闡明自己和企業(yè)的價值觀。
這種做法不僅幫助他們界定什么是有意義的商業(yè)目標(biāo)，而且能夠吸引客戶，同時激勵正在崛起的新一代員工著眼于未來而不只是眼前的薪水。
然而，在實際操作過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往將注意力集中在那些自覺持有且共同認(rèn)可的價值觀上，例如可持續(xù)性、多樣性和包容性，卻常常忽略了個人潛意識里的價值觀（比如包容異見還是傾向和諧），是如何影響他們制訂計劃、做出決策以及實現(xiàn)目標(biāo)的。
這些潛意識里的價值觀通過引導(dǎo)我們的專注力以及影響我們計劃的制訂和實施，來塑造企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。
我們通過研究和咨詢發(fā)現(xiàn)，價值觀是戰(zhàn)略決策中最大的推動力之一。
盡管CEO或其他領(lǐng)導(dǎo)者可能明確闡述了一些外在的價值觀，我們內(nèi)心非常個人化的隱形價值觀卻常常未得到彰顯。其實，了解我們自己的價值觀非常重要。既然它們是隱形的，我們就無法識別它們并克服自己的偏見。
咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者潛意識里的價值觀會特別影響他們戰(zhàn)略決策的三個方面：
● 一是如何以及在哪里發(fā)展業(yè)務(wù)；
● 二是對新思想和解決問題的新方式的開放程度；
● 三是如何與他人互動。
這三個方面都包含了兩種針鋒相對的價值觀，個人通常傾向于選擇其中一種。
我們在多大程度上愿意承擔(dān)風(fēng)險決定了個人對于“成長”的態(tài)度。我們是選擇謹(jǐn)小慎微，盡量規(guī)避風(fēng)險，還是可以忍受一些不確定性？請記住，嘴上說自己喜歡冒險與采取實際行動去嘗試有著天壤之別。
我們對于新思想和新方法的開放程度取決于我們是努力開拓新知識還是執(zhí)著固守舊知識。我們是采用新方法解決當(dāng)前問題，還是堅守已經(jīng)證明行之有效的舊方法？更重要的是，我們在多大程度上要求自己和團(tuán)隊在思想上與時俱進(jìn)，不斷發(fā)展？
我們與他人的互動，體現(xiàn)在我們更注重求同還是更強(qiáng)調(diào)存異。我們是否壓制批評的聲音以維系團(tuán)隊的和諧？我們在這些情況下的選擇，也揭示出我們更喜歡與什么樣的人共事：是更具對抗性的人，還是比較順從的人？
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挖掘潛意識里的價值觀
領(lǐng)導(dǎo)者如果想要讓潛意識里的價值觀浮出水面，并試圖理解這些價值觀是如何推動企業(yè)制定戰(zhàn)略的，他們就需要誠實地拷問自己。
鑒于我們的價值觀會影響商業(yè)和個人決策，反思我們的偏好和行為可以使我們深入了解自己的潛在價值觀。反思之初需要使用我們的評估工具，或者簡單思考以下一些問題：
● 進(jìn)行個人投資時，你是將自己的存款放在有一定風(fēng)險的股票中還是放在沒有風(fēng)險的保本基金里？這個問題的答案可以表明你在企業(yè)成長方面的傾向性。
● 與他人互動時，你是享受思想的碰撞還是感受到接觸的壓力？
● 你是更愿意依靠現(xiàn)有知識還是開發(fā)新思路？
● 退休以后，你是想方設(shè)法分享自己的專業(yè)知識還是報名上課繼續(xù)“充電”？
這些問題的答案提供了一個契機(jī)，可以讓我們更好地了解自己在成長、思想和人際關(guān)系這三個領(lǐng)域中傾向于兩種針鋒相對價值觀中的哪一種。
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價值觀如何塑造我們的戰(zhàn)略思想
我們做出的數(shù)百個大大小小的決策都反映了自己潛意識里的價值觀。如何積極推動創(chuàng)新？愿意承擔(dān)多大的風(fēng)險？怎樣進(jìn)入新市場或開拓新領(lǐng)域？解決這些問題都會受到價值觀的深刻影響，而我們自己往往沒有察覺。
例如，力求穩(wěn)妥還是承擔(dān)風(fēng)險將導(dǎo)致兩種截然不同的戰(zhàn)略選擇。
● 當(dāng)我們傾向冒險時，我們將更有可能發(fā)掘新的機(jī)會，并為創(chuàng)新甚至是顛覆性創(chuàng)新提供更強(qiáng)大的推動力。
● 當(dāng)我們的價值體系趨于保守時，我們將選擇一條穩(wěn)定發(fā)展的道路，并利用多個較小的項目來平衡風(fēng)險。
如果我們的價值觀滿足于已知而不是追求未知，我們可能會喜歡我們自己以及團(tuán)隊發(fā)展的現(xiàn)狀。我們寧愿固守原有的知識，也不愿探索新技術(shù)、新方法或者新的管理實踐。
相反，如果我們重視學(xué)習(xí)，那么我們將創(chuàng)造一個讓新思想自由傳播的環(huán)境，我們也會聘用有創(chuàng)新精神的員工，員工的發(fā)展和成長也就自然而然地成為當(dāng)務(wù)之急。
因此，這一價值維度可能會影響我們對于創(chuàng)新的態(tài)度，并決定我們在多大程度上愿意接受改變。
在關(guān)于人際交往的價值觀方面，多元化傾向意味著我們重視討論，以及允許我們進(jìn)行嘗試的各種思想。我們認(rèn)為，一定程度上的意見分歧將使團(tuán)隊充滿活力，從而帶來更好的結(jié)果。
相反，如果我們的價值體系追求的是和諧，我們將組建一個更為同質(zhì)的團(tuán)隊。在該團(tuán)隊中，討論時速戰(zhàn)速決將是常態(tài)，決策時也不會有任何障礙。不過，這樣的團(tuán)隊可能對新趨勢和新動向缺乏包容，制定的戰(zhàn)略會更加穩(wěn)健。
總而言之，我們的價值觀越傾向于嘗試冒險、探索未知并包容異見，我們制定的戰(zhàn)略就越有靈活性和創(chuàng)新力；我們的價值觀越傾向于追求穩(wěn)妥、固守已知并維系和諧，我們制定的戰(zhàn)略就越有一致性和長期性。
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我們的價值觀是否
符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)
雖然史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）與蒂姆·庫克（Tim Cook）風(fēng)格迥異，但兩位高管都在各自合適的時機(jī)引領(lǐng)并成就了蘋果公司：一個是在顛覆性創(chuàng)新盛行的時代締造了屬于自己的商業(yè)王國，另一個是在穩(wěn)定發(fā)展和戰(zhàn)略性增長的時代，推動蘋果成為全球首家估值破萬億美元的科技公司。
領(lǐng)導(dǎo)者意識到的個人價值觀與企業(yè)的既定價值觀保持一致固然重要，其潛意識的價值觀也必須與實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的方法吻合。否則，隨著每一個重大決策的做出，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀就可能驅(qū)使企業(yè)誤入歧途。
大多數(shù)情況下，我們想當(dāng)然地認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀與公司目標(biāo)是一致的。然而很多時候事實并非如此。如果不一致，解決起來就很棘手，因為價值觀比我們想象的還要根深蒂固，無法輕易改變。
此外，很多人甚至沒有意識到隱形價值觀的存在，或者沒有考慮過潛意識里的價值觀是如何影響自己的決策和戰(zhàn)略的。
企業(yè)管理者必須充分洞察自己潛意識里的價值觀，從而理解甚至有時推翻自己的思維定勢，因為他們會通過自己所做的決策、所創(chuàng)造的企業(yè)文化和所選擇雇用的員工把這些價值觀滲透到全公司。
多項研究表明，企業(yè)高管傾向于雇用與自己有著類似想法并認(rèn)同自己價值觀的員工。這會產(chǎn)生一種隱形力量，為企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)，并影響企業(yè)實施的每項戰(zhàn)略、每種創(chuàng)新以及每次轉(zhuǎn)型。
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組建合適的團(tuán)隊進(jìn)行變革
作為領(lǐng)導(dǎo)者，一旦我們更好地理解了自己的價值觀，就需要問一問這些價值觀是否符合所在企業(yè)或部門的目標(biāo)。
如果我們更傾向于增長和創(chuàng)新，我們就可以拓展全新的業(yè)務(wù)而不只是維持原有的核心業(yè)務(wù)。相反，一個價值觀上趨于保守并排斥不同意見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能就不適合管理高速發(fā)展的部門或新成立的部門。
如果必須通過重組或設(shè)計并實施新的戰(zhàn)略項目才能進(jìn)行變革，公司高管在決定由誰來負(fù)責(zé)執(zhí)行這一項目時，應(yīng)仔細(xì)考慮申請者（無論個人還是團(tuán)隊）的價值觀維度。
至關(guān)重要的一點是，要確保變革執(zhí)行團(tuán)隊的價值觀與企業(yè)的新目標(biāo)保持一致。它會產(chǎn)生一種潛意識里的向心力，共同作用于期望的結(jié)果。
這種向心力能夠激勵團(tuán)隊精神并轉(zhuǎn)化成為統(tǒng)一的焦點和戰(zhàn)略。該團(tuán)隊與修正后的目標(biāo)之間的契合，可以逐漸改變?nèi)藗兊乃季S方式和實踐，并最終使其與公司的新目標(biāo)保持一致，從而支持企業(yè)轉(zhuǎn)型。
審視自我，并承認(rèn)我們在風(fēng)險管控、新思想的接受和人際關(guān)系方面根深蒂固的偏好，這可能會充滿挑戰(zhàn)并讓人心生不悅。
但是，我們做決策時頭腦越清醒，就越能掌控潛意識里價值觀對我們選擇的影響，從而在必要的時候超越我們的自然舒適區(qū)，使決策更符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
