中國水星消息（信息員 郭建新、胡生琰） 國有供水企業(yè)的多元產(chǎn)業(yè)大多是在“以水養(yǎng)水，以副補主”政策下發(fā)展起來的，在行業(yè)專有性和公益性一直沒有變更的今天，企業(yè)所屬的多元產(chǎn)業(yè)對主業(yè)的依賴和依附，隨著產(chǎn)值規(guī)模的增加，變得更為緊密，被人喻為“長不大的孩子”。如何使企業(yè)多元產(chǎn)業(yè)對供水主業(yè)高度的利潤依賴現(xiàn)象得以改變？降低三產(chǎn)業(yè)與母公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，長沙水業(yè)投資管理有限公司的做法是，對多元產(chǎn)業(yè)重新確立發(fā)展定位，從體制機制上進行改革重組，以推動其走出市場化自主經(jīng)營的路子。

　　舊弊端阻礙新發(fā)展

　　長沙水業(yè)1993年開始創(chuàng)辦第三產(chǎn)業(yè)，為盡快使其做強做大，2002年，公司在對三產(chǎn)業(yè)進行打捆重組的基礎(chǔ)上，成立了長沙江南水務(wù)建設(shè)有限公司。但隨著其快速的發(fā)展以及內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，一些原來促進發(fā)展的有利因素逐步變?yōu)椴贿m應(yīng)甚至阻礙進一步發(fā)展的不利因素，一些深層次矛盾逐漸暴露，一些新情況、新挑戰(zhàn)不斷出現(xiàn)：一是主業(yè)不突出，產(chǎn)業(yè)布局較分散。主要體現(xiàn)在公司缺乏清晰的主業(yè)概念，導(dǎo)致支撐企業(yè)發(fā)展的核心競爭力一直無法培育。產(chǎn)業(yè)上的散點布局無法形成產(chǎn)業(yè)合力和產(chǎn)業(yè)互助，一些相關(guān)性很強的產(chǎn)業(yè)被人為分拆，導(dǎo)致信息不能共享，完善的產(chǎn)業(yè)鏈不能真正形成。公司不能確定產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)先次序，各產(chǎn)業(yè)均衡使力，造成有限的資源被分散使用；二是業(yè)務(wù)上過分依賴母公司，對外拓展市場的動力、能力不夠。正是存在這種關(guān)聯(lián)和依賴，致使江南水務(wù)對外拓展市場的動力不足，市場競爭意識不強，直接導(dǎo)致了其在人才、技術(shù)上的欠缺，對外拓展業(yè)務(wù)的能力不夠；三是體制不夠科學(xué)，機制不夠靈活。管理模式單一，管理方式簡單化，對下屬單位的管理缺乏彈性。各分、子公司都被放在同一個空間內(nèi)，執(zhí)行相同的政策。行業(yè)的特點、市場取向的差異沒有得到充分得體現(xiàn)。江南水務(wù)與制水公司、供水公司以及江南水務(wù)內(nèi)部各分、子公司間存在工作責(zé)任主體不明確，協(xié)調(diào)難度大的現(xiàn)象，對外開拓和發(fā)展受到體制和制度上的制約；四是人力資源現(xiàn)狀不適應(yīng)公司的市場競爭特性與發(fā)展要求。人員太多，人力資源成本高。人才儲備不足，專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。人才難培養(yǎng)，培養(yǎng)起來難留住，真正能做事的人少。吃“大鍋飯”的現(xiàn)象普遍存在。在舊有的問題越來越明顯并有可能集中暴發(fā)的今天，公司管理層已認(rèn)識到：江南水務(wù)已走入到發(fā)展的關(guān)口，體制問題不解決，觀念、信心、思維及發(fā)展方向和前途都會要受影響。

　　管理結(jié)構(gòu)大變革

　　長沙水業(yè)對多元產(chǎn)業(yè)改革重組的主要辦法是：充分放權(quán)，適度讓利，使其對主業(yè)由依賴轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳?。在管理體制上，母公司與江南水務(wù)由原來的母子關(guān)系變更為相對分權(quán)的兄弟關(guān)系，母公司的管控不再具體，主要是戰(zhàn)略型。也就是說，江南水務(wù)負(fù)責(zé)本公司管理和運營的各項事務(wù)，長沙水業(yè)投資管理有限公司（簡稱：水業(yè)投）僅以大股東身份監(jiān)督江南水務(wù)財務(wù)工作和資產(chǎn)運營，指導(dǎo)江南水務(wù)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)調(diào)處理江南水務(wù)與制水公司、供水公司之間的關(guān)系。水業(yè)投以股權(quán)為紐帶，主要按照《公司法》和《公司章程》對江南水務(wù)進行管理，按所持股份的比例行使相應(yīng)的股東權(quán)利，保證江南水務(wù)獨立運營。江南水務(wù)按照《公司法》要求建立公司治理結(jié)構(gòu)，水業(yè)投不直接參與或直接干預(yù)江南水務(wù)董事會的經(jīng)營決策。但水業(yè)投作為大股東，為了保護自己的合法利益，只向江南水務(wù)委派一名董事和一名財務(wù)負(fù)責(zé)人，一方面通過委派董事參與江南水務(wù)董事會的經(jīng)營決策，在信息充分對稱的前提下，真正達(dá)到其資產(chǎn)保值增值的目的；另一方面，通過委派財務(wù)人員參與江南水務(wù)日常的經(jīng)營管理和運作過程，對其經(jīng)營管理實施監(jiān)督，從而規(guī)避其經(jīng)營風(fēng)險。

　　江南水務(wù)自身實行集團化、專業(yè)化運作，并適時進行股份制改造。江南水務(wù)各分、子公司依產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)特點實行不同的體制與機制。江南水務(wù)對其分、子公司進行分類管理。一方面，建立總分公司管理體系。分公司不是獨立法人，不是獨立的利益主體，一切活動都應(yīng)該在總公司的計劃控制之下。作為總公司的江南水務(wù)行使戰(zhàn)略、投融資、人事、財務(wù)、審計等管理權(quán)利，負(fù)責(zé)統(tǒng)一配置全司資源；另一方面，建立母子公司管理體系。對江南水務(wù)要轉(zhuǎn)換原來的管理職能和管理手段，使其作為母公司成為整個集團的戰(zhàn)略管理中心，并明確對下屬企業(yè)的出資關(guān)系，主要靠股權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶控制和協(xié)調(diào)下屬企業(yè)的經(jīng)營。

　　重新確立戰(zhàn)略定位

　　江南水務(wù)經(jīng)營發(fā)展獲得了充分的自主權(quán)，其戰(zhàn)略思維也更為開闊和遠(yuǎn)大。他們在重組后提出的發(fā)展戰(zhàn)略是：通過戰(zhàn)略調(diào)整和管理創(chuàng)新，適應(yīng)政策與市場環(huán)境的變化，充分利用好內(nèi)外兩種資源、兩個市場，勵精圖治，把江南水務(wù)建打造成為省內(nèi)領(lǐng)先、國內(nèi)一流、國外知名的現(xiàn)代化水務(wù)工程建設(shè)上市公司。改革的思路是：跳出長沙水業(yè)看江南水務(wù)的發(fā)展，跳出國有企業(yè)的經(jīng)營思維來經(jīng)營江南水務(wù)。對下適度的“放權(quán)讓利”，在公平的前提下實行相對靈活的制度激勵江南水務(wù)先行快速發(fā)展起來。調(diào)整母公司對江南水務(wù)的管理模式，在保證其又好又快發(fā)展的同時讓母公司得到更多的利潤回報。改變江南水務(wù)的管理體制和運行機制，在加強監(jiān)督的同時激發(fā)其內(nèi)在活力。改革的目的是：通過改革，促成江南水務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整，促進江南水務(wù)又好又快地發(fā)展，最終達(dá)到長沙水業(yè)整體效益的提升，讓長沙水業(yè)全體員工共同分享企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)文化成果。

　　運行機制強調(diào)控制力

　　江南水務(wù)改革重組后的框架搭建思維是：理順體制，搞活機制，為發(fā)展服務(wù)。具體做法有三點：其一，分、子公司依產(chǎn)業(yè)特點實行不同的體制和機制。其二，產(chǎn)業(yè)重組后，主要分、子公司的負(fù)責(zé)人進入江南水務(wù)的管理班子。其三，改變過去主要以絕對經(jīng)濟指標(biāo)作為考核指標(biāo)的方式，建立更為科學(xué)、合理、有效的績效評價體系。如：加大對管理層的激勵。可采取經(jīng)營者持大股或經(jīng)營者享有股票期權(quán)的方式。加強對員工的合同管理，建立正常的優(yōu)勝劣汰機制。

　　與此同時，對部分經(jīng)營體和機構(gòu)進行了撤并整合：一是將建筑設(shè)備工程分公司與管道安裝分公司進行合并，整合為建筑安裝工程分公司。二是撤銷工程管理部，其職能并入建筑安裝工程分公司的內(nèi)部職能；三是撤銷花木公司，其經(jīng)營范圍和部分人員并入建筑安裝工程分公司；四是成立市場投資部，負(fù)責(zé)江南水務(wù)對外市場拓展、招投標(biāo)、投資融資、市場宣傳、資質(zhì)管理和目標(biāo)考核等工作；五是，成立綜合管理部，納入辦公室的現(xiàn)有職能，并將財務(wù)審計部和市場投資部之外的所有管理職能歸集在綜合管理部。通過重組進一步完善工程領(lǐng)域的項目經(jīng)理制，并按項目經(jīng)理制的要求建立相應(yīng)的薪酬與激勵機制。要參照大型建安企業(yè)制訂外部市場營業(yè)收入上繳比例，并比照外部市場情況對內(nèi)部市場實行配額制；項目人員工資進入項目成本，公司只負(fù)責(zé)繳納“五險一金”，完善財務(wù)結(jié)算制度等。

　　重組后在管理方面，水業(yè)投只對江南水務(wù)班子成員進行考核。江南水務(wù)對各分、子公司的考核可依各分、子公司的行業(yè)特點和實際情況，采取不同的獨立考核方式，除董事、財務(wù)負(fù)責(zé)人等實行委派制外，員工可以在內(nèi)外自行招聘、自主管理，并建立市場化的優(yōu)勝劣汰機制。對委派之外的其他高層管理人員實行備案制，統(tǒng)一在水業(yè)投進行備案管理。

　　江南水務(wù)董事長賴明忠談到對改革重組的戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識時，認(rèn)為，改革重組的總要求是：一要按市場規(guī)律運作，真正建立起良好的機制；二要是重組要變機制，更要變觀念思維；三要定崗定員，嚴(yán)格核定崗位數(shù)，確保江南水務(wù)不養(yǎng)富余人員。要通過戰(zhàn)略調(diào)整和管理創(chuàng)新，適應(yīng)政策和環(huán)境的新變革。充分運用好內(nèi)外兩種資源，建立起“以水為軸心，建立起上下水一體化經(jīng)營服務(wù)的企業(yè)集團”。力爭在5年內(nèi)，把江南水務(wù)打造成一個省內(nèi)領(lǐng)先、國內(nèi)一流、國外知名的一體化水務(wù)公司。